Шляхи підвищення продуктивність праці. Підвищення ефективності роботи персоналу у будь-якій галузі Заходи підвищення ефективності роботи підрозділу

Підвищення ефективності роботи персоналу підприємств нині набуває у світі особливого значення. Робота за умов сучасного прогресивного суспільства диктує нові правила:

• визначити рівень кваліфікації персоналу,
• знання та навички працівників,
• пошуки способів підвищення ефективності роботи персоналу

Сучасні дослідники цього питання шукають нових підходів, наприклад, нових організаційних форм діяльності працівників, обчислення коефіцієнта трудової участі . У сучасних ринкових умовах управлінський апарат будь-якого підприємства для ефективного підбору кадрів має враховувати як професійні якості майбутніх працівників, а й рівень емоційної стабільності. Праця як явище пов'язана безпосередньо з інтенсивним розвитком виробництва, а також з використанням автоматизованих систем, інформаційних, комп'ютерних технологій. Це істотно змінює функціональний його базовий зміст. Тому професійно - кваліфікаційний склад працівників змінюється на корінь. Велике значення має перспективний аналіз кадрового потенціалу, який включає у собі продуктивність праці за одиницю часу чи кількість робочого дня, витрачене виробництво одиниці виробленої продукції, ефективне використання людських ресурсів загалом. Ефективним підвищенням продуктивності персоналу для підприємства можна домогтися перевиконання планів на проектах. Щоб повторити даний результат, він повинен заохочуватись премією.

Способи підвищення ефективної продуктивності персоналу

Найчастіше ефективністю роботи персоналу компанії домагаються процвітання тієї чи іншої бізнес-структури. Розширення бізнесу, як правило, веде до підвищення кількості співробітників. Слід перерахувати основні засоби можливого підвищення ефективності роботи персоналу. Серед них:

• контроль та підтримання трудової дисципліни,
• якісне управління та облік результатів за виконану роботу кожного співробітника,
• можливе виправлення недоліків,
• діагностика і корекція емоційної атмосфери в колективі загалом і кожного працівника.

1. контроль явки працівників на робоче місце(по початку робочого дня),
2. контроль робочого часу працівника (його раціональне використання),
3. трудомістке нарахування зарплати за відпрацьованим годинником,
4. виявлення злісних порушників трудової дисципліни,
5. документація фактів порушення трудової дисципліни,
6. контроль за виконанням робочих графіків.

Ключову роль цій ситуації грає грамотний кваліфікований спеціаліст із роботі з кадрами. Ця посада має бути на будь-якому підприємстві.

Методи які підвищують ефективність персоналу

1. обов'язкове введення посадових інструкцій,
2. використання автоматизованої системи обліку робочого часу,
3. атестації працівників,
4. проведення регулярних моніторингів персоналу,
5. система мотивації працівників,
6. система стимулювання дисциплінованих співробітників (зарплата працівників повинна відповідати їхньому коефіцієнту корисної дії для підприємства),
7. суворий облік часу відсутності на робочому місці навіть з поважної причини при розрахунку зарплати,
8. покарання для порушників трудової дисципліни,
9. розробка та впровадження прозорої системи графіків контролю за роботою.

• гарантія (збереження) робочого місця;
• можливість професійного зростання для підприємства;
• доходи працівника, тобто заробітня плата, яка має повністю влаштовувати працівника;
• система заохочення (премії, екскурсії, безкоштовні поїздки, пільги, знижки, подарунки).

Хороша організація співробітників на старому устаткуванні дає кращі результати, ніж нове обладнання з поганою організацією.

Будь-яка організація рано чи пізно стикається з проблемою підвищення ефективності виробництва. І не завжди йдеться про економічну складову.

Які методи віддати перевагу при організації подібної роботи, вирішує керівництво підприємства. Грунтуючись на знаннях внутрішнього та зовнішнього середовища, особливостях процесів виробництва, можна розробляти план, що призведе до досягнення наміченої мети.

Що розуміють під ефективністю діяльності?

Ефективність підприємства є економічною категорією. Під цим поняттям мають на увазі результативність компанії, яка може виражатися в:

• зростанні темпів виробництва;
• зниження витрат, податкового навантаження;
• зменшення кількості викидів у навколишнє середовище;
• підвищенні продуктивність праці тощо.

Також існують наукові роботи, визначальні ефективність організації як результативність операції чи проекту, у якому отриманий продукт чи нову дію приносить більше коштів, ніж було витрачено. Або ці маніпуляції економлять певний обсяг ресурсів, який також перевищує витрати на роботи, пов'язані з їх здійсненням.

Умови ефективності

Найчастіше, прагнучи підвищити ефективність організації, керівництво розраховує отримати певний фінансовий результат. Але це завжди відображає стратегічне майбутнє виробництва. Тому вважається, що правильніше досягати темпів зростання. Можна говорити, що вдалося досягти економічної ефективності виробництва, якщо:

• отриманий фінансовий результат вищий, ніж у конкурентів;
• в організації виділяється достатньо ресурсів щодо виробничих чи управлінських змін;
• темпи зростання фінансових показників будуть вищими в найближчій перспективі, ніж у конкурентів.

Такий підхід постійно мотивує пошук рішень, що підвищують конкурентоспроможність виробництва. Це є важливим для того, щоб проводити роботи, спрямовані на стратегічний розвиток.

Має значення й те, щоб кожен структурний підрозділ організації був стурбований пошуком шляхів підвищення власної економічної ефективності. Адже якщо слабко працює одна з них, організації не вдасться підвищити свою результативність загалом.

Інструменти для підвищення ефективності

Шляхи підвищення ефективності діяльності підприємства дуже різноманітні. Основні способи, що дозволяють збільшити прибуток організації, зводяться до наступного:

• зниження витрат, домогтися якого можна шляхом скорочення цінових умов із закупівлі, оптимізації виробництва, скорочення персоналу або рівня оплати праці;
• модернізація процесів або всього виробництва, що дозволяє домогтися підвищення продуктивності праці, зниження обсягів сировини, що переробляється, відходів, автоматизації більшості операцій;
• зміни в організаційній системі, здатні торкатися структури управління, принципів обслуговування клієнтів, комунікації тощо;
• посилення маркетингових комунікацій, коли завданням є максимальне зростання обсягів збуту товару, зміна ставлення до організації, знаходження нових можливостей для виробництва.

Кожен із цих напрямів може бути деталізований і має свої методи роботи. Вся система управління в компанії має бути налаштована так, щоб на будь-якому рівні співробітники виступали з ініціативою, яка веде до підвищення економічної ефективності.

Найчастіше комплекс заходів, які мають підвищити ефективність роботи, торкається відразу всіх блоків діяльності. Такий системний підхід дозволяє використати синергетичний ефект.

Чинники, що впливають на ефективність

Якщо керівництво підприємства зацікавлене в тому, щоб досягати покращених результатів, воно має аналізувати інформацію про стан зовнішнього та внутрішнього середовища. Тоді буде зрозуміло, які з існуючих факторів необхідно використати на благо майбутнього стратегічного розвитку. До них можна віднести:

• Мінімальне залучення ресурсів. Чим менше використовуються технології, обладнання, персонал за збереження обсягів випуску продукції, тим ефективніша організація.
• Підвищення ефективності персоналу рахунок оптимізації структури, підвищення кваліфікації та навчання, пошуку більш компетентних кадрів, зміни мотиваційної системи.
• Підвищення ефективності персоналу рахунок його оздоровлення, поліпшення умов праці. Заходи, спрямовані на вирішення цих завдань, призводять до скорочення кількості лікарняних (економія коштів роботодавця), підвищення продуктивності та лояльності працівників.
• Посилення соціально-психологічних чинників. Використання інструментів децентралізації в управлінні може стати добрим поштовхом для розвитку.
• Застосування результатів науково-технічного прогресу. Ігнорування сучасних технологій або відмовки від їх впровадження у зв'язку з необхідністю інвестицій призводять до зниження конкурентоспроможності та можливої ​​ліквідації згодом. Побоюючись несприятливої ​​економічної ситуації у поточному періоді, компанії часто закривають собі шлях у розвитку у майбутньому.
• Використання диверсифікації, кооперації та інших стратегій, що дозволяють застосовувати наявні ресурси у різних проектах.
• Залучення інвестиційного капіталу та інших механізмів стороннього фінансування. Навіть приватизація здатна відкрити шляхи підвищення ефективності діяльності підприємства.

Всі ці фактори призводять не тільки до зростання економічної, а й до управлінської ефективності. Щоб відстежувати результативність роботи, слід намітити терміни контролю та показники, які перевірятимуться.

Окремо зупинимося на факторі оздоровлення працівників — тому що деякі роботодавці поки що приділяють цьому належну увагу. Тим часом турбота про колектив безпосередньо відбивається на прибутки компанії. Наприклад, згідно з дослідженням, проведеним у рамках проекту «HR Lab. - Лабораторія HR Інновацій», співробітник, що курить, витрачає на перекури 330 робочих (!) годин на рік. Якщо його зарплата становить 50 000 рублів на місяць, то виходить, що протягом року компанія втрачає до 100 000 рублів на оплату праці плюс близько 40 000 рублів на податках та соціальних внесках; плюс витрата на лікарняні, які палять, за статистикою, беруть частіше. А якщо зарплата співробітника вища, то й видатків ще більший. А якщо таких співробітників у компанії десятки, сотні?

З метою усунення цієї зайвої статті витрат і підвищення ефективності працівників , які курять , можна порадити компаніям . (За посиланням ви знайдете калькулятор, за допомогою якого зможете обчислити, яку суму заощадить ваша компанія, якщо працівники кинуть палити.)

З чого треба починати?

Щоб зрозуміти, які роботи необхідно провести, щоб підвищити ефективність виробництва, слід провести ретельний аналіз. У керівника компанії має бути обґрунтування для майбутніх управлінських рішень, тому потрібно:

• зібрати статистику за попередні роки з випуску продукції, її продаж, кількості співробітників у штаті, фонду оплати праці, рентабельності тощо;
• дізнатися середньогалузеві показники чи показники конкурентів;
• провести порівняння економічної результативності підприємства та інших учасників ринку;
• залежно від того, який показник більше відстає, провести аналіз факторів, що призвів до такого результату;
• визначити відповідальних осіб за розробку заходів, які мають змінити ситуацію, та терміни для досягнення нових показників.

Не виключено, що керівництву доведеться прийняти безліч рішень щодо себе. Наприклад, перетворити функції і стиль управління, розподіл обов'язків, обсяг повноважень, що делегуються, методи роботи з персоналом і передачі інформації всередині компанії.

Що може заважати підвищенню ефективності?

Навіть якщо керівництво бачить сенс у змінах, які мають призвести до підвищення ефективності компанії, результатів може бути. Як не дивно, проблеми полягають у психологічному сприйнятті управлінських змін, а також у їхньому юридичному супроводі.

Наприклад, впровадження нових технологій та встановлення обладнання майже завжди призводить до скорочення персоналу. Звісно, ​​співробітники підприємства не захочуть залишитися без роботи. Їхнім завданням є максимальне відстрочення подібних змін. Вони можуть вдаватися і до економічної аргументації, говорячи про те, що переустановка обладнання на якийсь час вимагатиме припинення робіт.

З погляду законодавства, процес звільнення працівників жорстко регламентується. Якщо процедури порушуються, підприємство приречене нести додаткові витрати, що знижує показники економічної діяльності.

Щоб подолати всі ці опори, потрібно продумувати систему оповіщення співробітників про перетворення, демонструючи позитивні сторонивід застосування змін.

Додаткові проблеми можуть бути пов'язані:

• з нестачею фінансування чи неможливістю отримати доступ до інвестиційних джерел;
• з відсутністю компетенцій у працівників підприємства, що дозволяє реалізувати намічені плани;
• з відсутністю системи стратегічного планування в організації та аналітики за попередні роки здійснення робіт.

Щоб досягти економічної ефективності, знадобиться проведення системних та масштабних робіт. Не можна унеможливлювати залучення сторонніх фахівців, які можуть заощадити час на впровадження змін.

В цілому, при грамотному підході та застосування обґрунтованих заходів можна підвищити ефективність діяльності кожного підприємства, незважаючи на те, в якій ситуації та на якій стадії свого розвитку воно знаходиться.

Відсоток «трудоголіків» серед ІТ-фахівців неймовірно великий: вони можуть годинами обговорювати рішення завдання, цілодобово сидіти за комп'ютером, роками не бувати у відпустці, переходячи з проекту до проекту. Однак це подвижництво чомусь може не позначатися на ефективності роботи колективу ІТ-департаменту.

Підвищення ефективності роботи персоналу- предмет турботи практично кожного керівника ІТ-служби – і невеликої компанії, і промислового гіганта. Система мотивації персоналу нерідко будується шляхом спроб і помилок, причому кількість помилок досить велика. Як оптимізувати мотиваційні моделі? Як викликати у людей бажання працювати саме у цій організації, працювати на досягнення бізнес-результату?

У ІТ-службах часто складається ситуація, коли люди добре мотивовані у роботі над проектом, розуміють цілі та завдання роботи, чітко бачать горизонти, усвідомлюють зони відповідальності та працюють з повною віддачею. У повсякденній роботі картина часто істотно відрізняється: люди не замислюються про кінцеві цілі своєї роботи, не відчувають стимулу виконувати її максимально добре. Виходить, що спринтерські дистанції колектив проходить швидко і злагоджено, а ось досягнення на стаєрських дистанціях виглядають значно скромніше. Оскільки найчастіше керівники не в змозі зламати ситуацію, починається пошук зовнішніх факторів впливу. У хід йдуть будь-які пояснення - від загального стану російської економіки, який, як океан у краплі, відображається в організаційних особливостях окремих компаній, до специфіки російського менталітету, який, звичайно, іноді дозволяє «швидко їхати», але лише за рахунок того, що перед тим цим довго та повільно «запрягають». Проте хоч би яким заспокійливим і достовірним виглядало пояснення, проблеми воно не вирішує.

Щоб зрозуміти причину цього феномену, треба розглянути реальні, а не декларовані організаційні принципи компанії в цілому та ІТ-підрозділи зокрема.

Формула успіху

Про створення або вдосконалення системи мотивації замислюються, коли виникає необхідність підвищення ефективності роботи співробітників, у більш раціональному використанні трудових ресурсів. Нерідко керівники описують проблему приблизно так: «Люди працюють чудово, люблять свою професію – аж до того, що готові віддавати компанії та свій особистий час, з власної ініціативи працюючи понаднормово. Вони – добрі професіонали. Але загалом ІТ-служба працює не так ефективно, як це могло б бути, час та трудові ресурси використовуються нераціонально». Найчастіше відчуття неефективного використання трудових ресурсів виникає на інтуїтивному рівні та не підкріплене жодними показниками. Виходом із ситуації керівникам часто бачиться зміна системи мотивації персоналу, під яким, зазвичай, розуміється збільшення окладу.

«Підвищення ефективності роботи компанії чи її підрозділу не обмежується створенням мотиваційних схем. Ефективність роботи людей залежить не тільки від мотивації, тому необхідно розглядати її у поєднанні з іншими значущими факторами впливу. Підхід до створення ефективної системи роботи персоналу, який ми практикуємо, досить часто застосовується на Заході, але поки що не набув широкого поширення в Росії», - розповідає Дмитро Волощук, консультант напряму «Управління ефективністю персоналу» компанії «Екопсі Консалтинг».

В рамках цього підходу ефективність розглядається як похідна трьох елементів:

• Ефективність = компетентність / організаційні бар'єри x мотивація, де компетентність – це професійні знання та навички (а у разі роботи співробітника на керівній позиції – ще й менеджерські навички). Лідерські якості - важлива складова компетентності співробітників ІТ-служби, оскільки в бізнес-середовищі значна частинаякою організована за проектним принципом, більшість фахівців час від часу стають на менеджерську позицію – менеджер проекту, керівник проектного офісу та ін.;
• мотивація - система матеріальних та нематеріальних стимулів, що спирається на ціннісні установки та орієнтири людей;
• Організаційні бар'єри - це установки та особливості організаційної структури, які заважають людям працювати з повною віддачею на благо компанії. Це можуть бути неорганічні правила роботи, стандарти, що ускладнюють роботу співробітників, прогалини в оргструктурі, відсутність регламентів та процедур - наприклад процедур реакції на проблемні ситуації та інше.

Виходячи з формули, можна розглянути діяльність співробітників у трьох вимірах – професіоналізм, мотивація та корпоративне середовище. «Для того щоб зрозуміти рівень ефективності роботи підрозділу, треба подивитися, в якій точці цієї тривимірної системи координат вона знаходиться: наскільки великі компетентність і мотивація, і які організаційні бар'єри. Тільки після цього можна зробити висновок про те, які кроки необхідно вжити для підвищення ефективності», - каже Дмитро Волощук.

Рівень професіоналізму ІТ-фахівців можна вимірювати за допомогою професійних тестів чи спираючись на оцінку безпосереднього керівника. Складніше справа з їхніми менеджерськими навичками і компетенціями - найчастіше ІТ-фахівці не проходять жодного навчання менеджерським навичкам і реалізують свої менеджерські функції, виходячи з власних уявлень про них. Причому поширена ситуація, коли начальником ІТ-служби стає найкращий ІТ-фахівець, незалежно від того, є в нього задатки та навички керівника чи ні.

Організаційні бар'єри у різних компаніях дуже індивідуальні. Нескінченні обов'язкові службові записки, які потрібно писати з будь-якого приводу, ускладнені процедури узгодження дій, застарілі корпоративні стандарти та багато іншого може стримувати розвиток організації. «Людям складно поглянути на свою діяльність з боку та вжити заходів щодо її оптимізації – є дуже багато поточних операційних пріоритетів і абсолютно немає часу на критичний погляд. Через війну значення організаційних бар'єрів часто недооцінюють. Тим часом досвід показує, що нескладні кроки з удосконалення бізнес-процесів можуть звільнити 20-30% корисного часу співробітників, - говорить Дмитро Волощук. - Крім того, якщо людина займається "мавтиною працею", її це демотивує».

Теорія та практика

Роман Журавльов: «Практики керівництва ІТ-служб у компаніях не формують жодної системи». цілями та пріоритетами компанії. Для досягнення цієї мети повинні бути визначені завдання, основні види діяльності, процедури. Повинна бути розподілена відповідальність у виконанні як окремих процедур, і процесу загалом. Має бути виділено необхідні ресурси, забезпечено наявність необхідних компетенцій. Бажано визначити та навчитися оцінювати вимірні показники ефективності процесу управління персоналом. Важливо, щоб діяльність з управління персоналом включала фази планування, виконання, оцінки та вдосконалення.

«Як правило, практики керівництва ІТ-служб у компаніях не формують жодної системи, – розповідає Роман Журавльов, директор департаменту ІТ-навчання компанії IT Expert. - Процеси якщо і ідентифіковані, взаємодіють неефективно. Цілі ІТ-служби не визначені або не мають відношення до цілей компанії». Основні види діяльності в галузі управління персоналом здійснюються, за його словами, приблизно так:

• планування: кількісне - у межах квоти розширення штату, зазвичай, щорічно. Розрахунок квоти ні на чому не ґрунтується. У сфері навчання - у межах бюджетів - з одного боку, неясних уявлень про перспективи розвитку інфраструктури - з іншого.
• підбір персоналу: джерела не систематизовано. Діяльність відповідного відділу на рівні компанії не дає результатів, коли йдеться про персонал ІТ-служби. Професійно-орієнтований вибір ведеться безсистемно. Відібрані на підставі експертної оцінки керівників ІТ-відділів співробітники вирушають «у кадри» для оформлення та формальних перевірок.
• навчання: у повній відповідності до планування, тобто випадковим чином. (Детальний календарний план може бути не тільки складений, а й дотримуватися. Проте питання «Чому в ньому саме ці люди і ці програми?» належить до розряду риторичних.)
• мотивація: співробітники, зайняті у проектах, матеріально мотивуються на завершення проекту у строк. Співробітники, зайняті в операційній діяльності, мотивуються на утримання у рамках загальнокорпоративної програми мотивації (зарплата, премії, соцпакет). Керівник ІТ-служби бере у цьому участь у особливих випадках, таких як спроба ключового співробітника залишити компанію.

Описані практики зовсім не схожі на рекомендації, викладені в сучасних моделях управління ІТ, такі, як COBIT, MOF, що визначають необхідність ефективного управління персоналом, включаючи планування, підбір, навчання, розвиток, мотивацію, ротацію та звільнення. Причинами такої невідповідності, на думку Романа Журавльова, є:

• низький рівень зрілості процесів управління у більшості російських компаній;
• невизначеність статусу та цілей ІТ-служби в компанії;
• недостатня підготовка керівників ІТ-служб у галузі управління;
• відсутність адаптованих методик управління персоналом, які враховують специфіку ІТ-служб.

«У таких умовах здебільшого немає практичної необхідності „оптимізувати мотиваційні моделі“. Вони так і залишаться моделями», – зазначає Роман Журавльов.

«Найголовніше - вбудувати систему мотивації конкретної людини в загальну систему мети мети компанії (або підрозділи, якщо йдеться про ІТ-службу), - вважає Олена Шарова, заступник директора департаменту корпоративних систем управління компанії IBS. - Кожен конкретний співробітник повинен розуміти свою роль у загальному „робочому механізмі“ та бачити свій внесок у досягнення загального успіху. І мотиваційна схема має бути безпосередньо пов'язана з досягненням бізнес-цілей підрозділу та компанії в цілому.

У процесі постановки загальні стратегічні цілі компанії декомпозуються рівня окремих виконавців. Кожен співробітник повинен, з одного боку, мати перед собою перелік зрозумілих цілей та об'єктивних критеріїв їх досягнення, а з іншого боку – бачити, яким чином його робота сприяє загальному успіху. Все це створює найважливіший психологічний ефект – відчуття причетності до великої справи. Без нього зацікавити працівника практично неможливо.

Дуже важливо, щоб спочатку були задані правила гри, як з погляду мотивації, а й організації роботи взагалі. Потрібно чітко зафіксувати - які зони відповідальності співробітників, як ми працюємо, як ми спілкуємося, як і хто контролюватиме роботу, як каратимемо. Правила роботи (і правила мотивації зокрема) не повинні бути „чорною скринькою“ - вони повинні бути прозорі та зрозумілі. Чим менше суб'єктивізму – тим краще».

Джерела натхнення

Олена Шарова: «Кожен конкретний співробітник повинен розуміти свою роль у загальному „робочому механізмі“». Для побудови ефективної системи управління та мотивації для ІТ-служби, наголошує Роман Журавльов, важливо

• чітко сформулювати цілі діяльності – ІТ-служби загалом, окремих її підрозділів, індивідуальних виконавців. Узгодити високорівневі цілі з керівництвом компанії, довести їх до співробітників;
• зробити підкріплення залежними лише від явних результатів діяльності ІТ. Нагороди за чужі успіхи не стимулюють працювати краще. Премії та інші заохочення за наслідками роботи компанії можуть сприяти лояльності співробітників ІТ-служби, але не підвищенню якості роботи;
• визначити проміжні точки оцінки діяльності – смислові чи тимчасові. Премія за підсумками року стимулює краще працювати у грудні. Результати проміжних оцінок мають бути оперативними та явними. Премія за гарну роботуу першому кварталі, виплачена у вересні, сприймається як пізно повернутий борг;
• створити систему управління та мотивації адекватної складності організації, забезпечивши простоту, справедливість та точність оцінок. Врахувати особливості різних способівуправління діяльністю. використовувати дані систем автоматизації діяльності з управління ІТ (записи про виконані роботи, звіти, протоколи та ін.);
• пам'ятати, що співробітники ІТ-служби – різні. Оператор служби підтримки користувачів, програміст і мережевий інженер мають різні характерними рисамиособистості, воліють різні об'єкти діяльності, по-різному організують свою работу… І ефективна система управління та мотивації має враховувати ці відмінності;
• забезпечити можливість професійного зростання. Для ІТ-фахівців він зазвичай пріоритетніший за кар'єрний. Можливість навчання забезпечує актуальність професійного рівня, підтримання та підвищення кваліфікації;
• постаратися налагодити ефективну взаємодію з відділом кадрів. Часто він не допомагає ІТ-директору тому, що жодна, ні інша сторона не розуміє, у чому загальні завдання, а не тому, що ці завдання не мають рішень.

Хліба, знання, душевної атмосфери!

«Якщо порівняти всю систему мотивації з айсбергом, то зарплати, премії та інші матеріальні блага – це те, що лежить на поверхні, те, що видно та відносно легко зіставляти, – каже Надія Шалашиліна, директор з персоналу групи компаній „Ланіт“. - А ось нематеріальна мотивація - це та сама підводна частина айсберга, яка істотно об'ємніша і глибша, і її не відразу розглянеш, хоча вона і становить більшу частину брили».

Проте, поки більшість людей головним мотивуючим чинником є ​​матеріальна мотивація. Але з цим фактором, за словами Олени Шарової, потрібно тонко і грамотно працювати: «Фінансова компенсація – не просто покупка кваліфікації людини, вона має мотивувати її на досягнення конкретних цілей та стимулювати її зростати. Часто «ритуальне» підвищення зарплати щорічно на певний відсоток ніяк не мотивує на досягнення успіху. Співробітники сприймають його як факт і не бачать зв'язку між підвищенням зарплати та зростанням їхньої кваліфікації. А здібніші співробітники не мотивовані на стрімке професійне зростання, оскільки не бачать, як їх заробіток залежить від якості роботи. Таким чином, об'єктивна оцінка (у грошовому еквіваленті) здібностей співробітника має формуватися з урахуванням вкладу співробітника у досягнення проектних цілей (якщо ми говоримо про проектне управління) та можливостей його професійного зростання».

Одним із ефективних механізмів матеріальної мотивації є атестація персоналу. У процесі атестації зі співробітником обумовлюються цілі на рік, пов'язані з професійним та кар'єрним зростанням. В атестаційній формі записуються не просто його обов'язки, а план розвитку - в якій новій ролі треба себе спробувати, які навички та компетенції слід розвинути, щоб зробити крок на новий рівень. У робочих цілях на рік закладається основа для розвитку певних навичок. За зростанням кваліфікації, розвитком навичок та компетенцій слід і зміна компенсації.

Другим інструментом вибудовування мотиваційних схем є мотивація за цілями. «Мета має бути чіткою, і мають бути задані виразні індикатори їх досягнення, щоб не виникало різночитань, - підкреслює Олена Шарова. - Принцип – найкращий результат гарантує більшу винагороду. Завжди є преміальний фонд. Треба лише надати сенсу преміям, які у різних компаніях за традицією видаються щорічно, щокварталу чи щомісяця, треба прив'язати їх до досягнення конкретних цілей. Цей механізм не повинен бути „чорним ящиком“, а має бути зрозумілим та об'єктивним».

«При незаперечній важливості грошового фактора нематеріальна мотивація, на мою думку, найнадійніший спосіб утримати висококласних фахівців, особливо в умовах кадрового голоду та стрімкого зростання зарплат, – каже Надія Шалашиліна. - А все тому, що саме нематеріальна мотивація дає людям спільні цінності та цілі, захопленість своєю справою, можливості розвитку та самореалізації, визнання та справжнє задоволення від роботи».

У галузі ІТ, на загальну думку, основним фактором нематеріальної мотивації є професійне та кар'єрне зростання. Тому потрібно планувати, як співробітник зростатиме і у професійному, і в кар'єрному плані, на перспективу двох-трьох років, каже Олена Шарова. «І тут знову набуває чинності інструмент атестації, - продовжує вона. - Саме в ході атестації (якщо в компанії це чинна, а не формальна процедура) виробляються цілі персонального зростання співробітника та відбувається їх узгодження із загальними цілями компанії.

Щоб забезпечити узгодженість стратегічних цілей компанії та цілей окремих співробітників, в IBS прийнято принцип проведення атестації „зверху вниз“ - спочатку керівництво, і далі вниз посадовими сходами. Завдяки цьому загальні цілі верхнього рівня декомпозуються до конкретних цілей кожного працівника. Відповідно до робочих цілей співробітнику ставляться цілі розвитку - чому потрібно навчитися, що освоїти. Більше того, щоб показати співробітнику можливості розвитку, ми завжди ставимо в атестації більш амбітні цілі, ніж належить за кваліфікацією. Це стимулює і мотивує його розвиватися, дає впевненість у тому, що має багато перспектив і є можливість постійно вчитися новому».

Серед інших важливих чинників нематеріальної мотивації можна назвати значення особистості керівника. «Очевидно, керівник та створювана ним атмосфера в колективі багато що означають – через керівника транслюється місія компанії, він має займатися серцем. Але все-таки оргструктура, особливо якщо ми говоримо про промислові масштаби, має триматися не на особистості керівника, а насамперед на деякій культурі, регламентах, правилах взаємодії та планах розвитку», - вважає Олена Шарова.

Згідно з опитуванням, проведеним компанією «Екопсі Консалтинг» на тему «Що насамперед утримує в компанії талановитих співробітників?», 44,78% респондентів відповіли, що їх утримує постійний професійний виклик, можливість вирішувати цікаві завдання, а на другому місці (17, 91%) виявилася особистість безпосереднього керівника. Високий рівень доходу вище за третю сходинку не піднявся (16,42%). “Люди залишаються людьми. Матеріальна складова важлива, але найважливіші умови - професійні та особистісні. Ніхто не готовий працювати з неприємними для себе людьми та переливати воду з порожнього в порожнє, – резюмує Дмитро Волощук. - Тема нематеріальної мотивації російськими компаніями поки що погано освоєна, багато в чому через те, що не витрачено потенціалу матеріальної мотивації. Конкуренція за фахівців іде багато в чому завдяки цьому ресурсу. Але оскільки ми вже знаходимося в ситуації, коли кандидати формують ринок, і попит на них набагато вищий за пропозицію, питання нематеріальної мотивації стоятиме гостро в перспективі найближчих років. Коли оплата праці досягне стелі, почнуть шукати інші ресурси. І тут російський ринок піде західним шляхом: швидше за все, це буде мотивація, яка для компанії витратна, але видається співробітникам у вигляді нематеріальних благ: соціального пакета, можливості безкоштовного навчання та відпочинку, оплати низки потреб сім'ї - страхування життя, оплата навчання дітей та т. п. Ці практики добре розвинені у країнах і незабаром активно почнуть впроваджуватися у російських компаніях».

Як таємне зробити явним

Розробка системи мотивації кожної компанії індивідуальна, вона залежить від безлічі внутрішніх та зовнішніх чинників. «Під час створення системи мотивації необхідно, перш за все, з'ясувати внутрішні установки людей і те, наскільки власні цілі співробітників пов'язані з цілями компанії, - наголошує Дмитро Волощук, консультант компанії „Екопсі Консалтинг“. - У той момент, коли розробляється система мотивації на операційну діяльність, дуже важливо зрозуміти, з одного боку, чого компанія очікує від співробітників і на що готова їх мотивувати, а з іншого боку – чого люди очікують від компанії.

Якщо система мотивує одне, а люди очікують від компанії іншого, то система мотивації нічого очікувати працювати, оскільки вона підходить для цих конкретних людей. І навпаки - мотиваційні схеми мають бути адекватні очікуванням компанії від персоналу. Якщо компанія очікує від підрозділу колективної роботи, але система мотивації при цьому націлена на заохочення прояву індивідуальних якостей, не враховуючи те, як людина залучається до колективної роботи та працює на загальний результат, згуртованої команди не складеться».

Внутрішні установки людей - область, що складно ідентифікується. Вони складаються з суспільних, групових та індивідуальних уподобань, цілей та традицій. Але, незважаючи на всю різноманітність внутрішніх мотивів, деякі характерні риси, властиві ІТ-фахівцям, виділити можна.

Життя від проекту до проекту

Керівники, підбираючи співробітників, симпатизують близьким за духом людям. Через війну колектив складається з людей з однаковим чином мислення. Поряд з очевидними перевагами такий підхід несе в собі деякі недоліки.

Сьогодні керівниками компаній та їхніх підрозділів у переважній більшості випадків є люди, націлені на постійне професійне та кар'єрне зростання, причому сфера ІТ, як уже зазначалося, відрізняється тим, що професійне зростання має пріоритет. Кожна чергова сходинка професійного зростання, як правило, співвідноситься з участю у проекті. Відповідно, у багатьох ІТ-фахівців виробилося проектне мислення. Стаючи керівниками, вони підбирають співробітників зі схожими діловими якостями. Якщо робота ІТ-підрозділу в такій ситуації організується за проектним принципом, воно буде дуже ефективним, особливо в компанії, що динамічно розвивається. Але якщо поточна операційна діяльність співробітників не розмічена чіткими тимчасовими періодами та чітко описаними цілями, люди на цій «рівнині» швидко починають втрачати смак до життя і незабаром вирушають на пошук нових еверестів. «Повсякденна діяльність таких співробітників може бути організована у вигляді міні-проектів, з чіткими цілями та зрозумілою системою оцінки результатів, – каже Дмитро Волощук. - Мотивація має бути побудована таким чином, що люди бачать чіткі орієнтири та усвідомлюють, чим для них відгукнеться досягнення чи недосягнення поставленої мети».

Проектне мислення таїть у собі ще одну небезпеку. Люди, які звикли до проектної роботи, вважають за необхідне включитися в реалізацію якомога більшої кількості проектів, незалежно від реальної можливості їх виконати. Основним показником професійної неуспіху вони вважають відмову від проекту. Тому ІТ-підрозділ може бути залучено до множини одночасно реалізованих внутрішніх проектів, спрямованих на автоматизацію різних бізнес-процесів або вдосконалення створених систем. У цьому сукупний обсяг робіт значно перевищує можливості наявних ресурсів. Відповідно, десятки проектів можуть роками перебувати у незавершеному стані. «Істотна відмінність внутрішнього ІТ-підрозділу від самостійної компанії, що реалізує проекти на ринку, полягає в тому, що внутрішній підрозділ не оцінює власну рентабельність, – зазначає Дмитро Волощук. - Така ситуація складається у більшості ІТ-служб великих компаній. Зрозуміло, керівник мав би фільтрувати пропозиції внутрішніх замовників, виходячи з наявних у його розпорядженні ресурсів. Але, як правило, йому властиве проектне мислення, і команду він сформував із однодумців. Коло замикається.

У такій ситуації ми пропонуємо змінити ціннісний орієнтир – головним стає не кількість реалізованих, а кількість успішно реалізованих проектів. Це автоматично спричиняє створення фільтра пропозицій замовників - у роботу починають прийматися ті проекти, у яких функціональні підрозділи справді зацікавлені. Одночасно мають бути припинені явно безнадійні проекти, щоб ресурси не витрачалися даремно».

Синдром тренера, що грає

Проблема тренера, що грає, дуже типова саме для ІТ-служб. Співробітники ІТ-служби – чудові професіонали з високим рівнем знань та багатим досвідом. Вони пройшли шлях від програмістів-початківців і адміністраторів систем до професіоналів високого рівня, досконально знають предметну область і добре розуміють, чим займаються їх підлеглі всіх рівнів. Проте їхня нинішня робота лежить в більшою міроюу сфері менеджменту, ніж у специфічно предметної області. Основна функція цих фахівців – постановка завдань та контроль їх виконання. Але знання предметної області та відсутність менеджерських навичок призводять до того, що вони прагнуть розбирати кожну проблему, що виникає у співробітників, надто досконало або беруться виправляти недоліки самі. На будь-який запит про допомогу або в процесі контролю за виконанням доручень вони реагують не як менеджери, а як інженери. «Це дуже поширена проблема у ІТ, – зазначає Дмитро Волощук. - Підрозділ працює неефективно, тому що працівники вищого посадового та кваліфікаційного рівня витрачають свій час та сили на вирішення завдань своїх підлеглих. Вони дуже люблять свою роботу і не можуть відмовитися від цікавих завдань предметної області, тому що управлінські завдання їх так не захоплюють. У такій ситуації дуже важливо побудувати систему пріоритетів у мотиваційній схемі. Якщо співробітники будуть мотивовані на бізнес-результат, вони вирішуватимуть завдання у комплексі, не вдаючись у дрібні деталі».

Суспільне вище особистого

Ще одна поширена помилка у створенні системи мотивації – коли система мотивує людей лише на індивідуальну роботу та всі показники відображають особисту ефективність кожного співробітника. У такій ситуації працівникам для комфортної роботи не вистачає відчуття команди, колективної взаємодопомоги та підтримки. Крім того, у команді, де кожен почувається «зіркою», командного ефекту не виникає. Напсувавши, люди неусвідомлено прагнуть лобіювати пріоритети своєї ділянки, що гальмує спільну справу. Бракує синергетичного ефекту від роботи команди.

«Необхідно створити показники колективної роботи підрозділу, – радить Дмитро Волощук, – та підкріпити досягнення цих показників системою преміювання. Премії у разі будуть роздроблені: частина видається з урахуванням загальних показників, а частина - з урахуванням індивідуальних. У такому способі мотивації немає нічого революційного - саме так, наприклад, було організовано систему преміювання на промислових підприємствах ще за часів СРСР. Але керівникам ІТ-служб практично ніколи не спадає на думку приміряти цей досвід на роботу підвідомчого підрозділу. Можливо, на перший погляд, ідея порівняти працю людини, яка виробляє матеріальні цінності, насилу людини, що створює цінності інтелектуальні, виглядає абсурдною. Але якщо придивитися пильніше, у процесі організації їх праці та цільових установках виявляється багато спільного. Треба лише побудувати систему мотивації у точній відповідності до очікувань співробітників».

CIO на замітку

Як будь-яка область діяльності, область інформаційні технологіїпроходить різні стадії життєвого циклу. Спочатку в нову область приходять автори, але з часом технології відпрацьовуються і з'являється широкий шар ремісників. З'являється чіткий порядок дій, набір алгоритмів та шаблонів, призначених для вирішення задач. Це необхідно і неминуче. Оскільки сфера ІТ досить молода, творчість у ній перетворилася на ремесло порівняно недавно. Тому для сьогоднішнього дня характерна ситуація, коли ІТ-фахівець, який досяг найвищого професійного рівня, втрачає інтерес до предметної галузі, яка більше не дає йому можливості вирішувати завдання все більш високої складності. Постає сакраментальне питання: що робити? «Є два виходи: або відсунути професійні пріоритети на другий план та отримувати задоволення від життя, або шукати собі нові застосування у професійній діяльності, – каже Дмитро Волощук. - Якщо перший варіант неприйнятний, то для CIO вирішення проблеми може бути у зміні ролі, у виході на менеджерську діяльність. Тим більше, ІТ-середовище так влаштоване, що людина може дійти дуже високого кар'єрного рівня, залишаючись експертом.

Сьогодні у компаній виникає серйозна потреба у підвищенні ефективності ІТ-служб, у збільшенні керованості ними. У ІТ-служб великі бюджети, великі перспективи, великі ризики при безграмотному управлінні. Ситуація підійшла до критичної точки, коли потрібний вихід на якісно новий рівень управління ІТ-службами. Компанії вже почали дозволяти ІТ-менеджерам брати участь у управлінні бізнесом, у стратегічному плануванні. Відповідно, будуть затребувані не просто спеціалісти, а спеціалісти із задатками та знаннями менеджера. Конкурентоспроможними, цікавими ринку вже зараз стають ті, хто вміє поєднувати у собі обидві ці ролі – експерта та менеджера».

Олена Некрасова

Автоматизація бухгалтерії для будь-якого бізнесу

03.03.2015 26 622 8 Час читання: 15 хв.

Сьогодні ми поговоримо про підвищення ефективності роботи, праці, і розглянемо кілька важливих правил, які підкажуть нам, як підвищити ефективність. На сьогоднішній день підвищення ефективності праці, використання робочого часу є дуже важливим питанням не тільки для роботодавців, а й для людей, які працюють на себе: підприємців, фрілансерів тощо, а також для найманих працівників, заробіток яких безпосередньо залежить від результату, таких також чимало. Тому я розгляну деякі дієві методи підвищення особистої ефективності праці, тобто розповім, як підвищити ефективність роботи, а відтак і особисті доходи.

Методи підвищення особистої ефективності праці

1. Чи не переробляйте!Існує думка, що для того, щоб багато заробляти, потрібно багато працювати, багато трудитися. Проте, воно не зовсім вірне: правильніше сказати не «багато», а «ефективно». А коли людина працює надто багато, стільки, скільки не може витримати її організм, ефективність її праці, навпаки, падає. Тому, якщо ви задумалися про підвищення ефективності роботи, ніколи не потрібно прагнути працювати на зношування — така робота не принесе нічого хорошого.

Давайте проаналізуємо, як працює типовий офісний співробітник з 8-ми годинним та ненормованим робочим днем ​​та 5-ти – 6-ти денним робочим тижнем. У нього практично немає особистого часу, він ніколи не висипається, він завжди втомлений, у понеділок він приходить на роботу вже з думками про п'ятницю, яка «гріє» його весь тиждень. Він знає, що в організації не прийнято вчасно йти з роботи — треба обов'язково затриматися хоча б на годину, щоби начальник бачив, що він «працює». Такий працівник ніколи не зможе працювати ефективно. Він усіма можливими способами намагатиметься максимально розтягнути свій робочий день, постійно відволікатиметься: пити каву (адже вона недосипає), займатися особистими справами (адже у нього на них немає іншого часу), курити (від перенапруги), проводити час у соцмережах (зате перебувати на роботі, щоб начальник бачив його старання і т.д.

І уявіть співробітника, який мав би можливість піти з роботи будь-коли, як тільки виконає перелік своїх обов'язків. Він працюватиме в рази ефективніше за перший! І ту саму роботу, який перший розтягує на 8-9-10 годин, зможе виконати максимум за 4-6 годин, щоб швидше отримати можливість зайнятися своїми особистими справами. Це і є ефективна праця.

У робочому процесі людина обов'язково повинна виділяти собі час на відпочинок, інакше ефективність праці знижуватиметься: чим сильніша людина втомлюється, тим менш ефективно вона працює. Але, звичайно, цей відпочинок має бути розумним і дисциплінованим — у цьому плані добре допомагає.

Потрібно прагнути працювати не багато, а ефективно, що докорінно різні речі.

2. Навчіться говорити "Ні".Наступне важливе правило, що безпосередньо впливає на підвищення ефективності роботи - це вміння відмовлятися від непотрібних справ, які не приносять користі тому, над чим ви працюєте, і зосереджуватися виключно на головному.

У роботі слід керуватися , який говорить про те, що 20% зусиль дають 80% результату, а 80% зусиль — лише 20% результату. Якщо ви об'єктивно проаналізуєте свою роботу, та й взагалі будь-яку іншу свою діяльність, ви побачите, що цей закон реально працює, так воно і є. Тому, якщо ви навчитеся виділяти саме ці 20 найефективніших відсотків своєї роботи і зосереджуватися саме на них, ефективність праці підвищиться просто в рази.

Психологічно це досить важко: відмовити, наприклад, коли колега просить тебе допомогти з його роботою, бо «не встигає». Але саме ця якість є однією з важливих відмінностей успішної людини.

Успішні люди відрізняються тим, що вміють відмовляти, казати «ні». Причому не лише іншим, а й навіть собі. Якщо ви не навчитеся робити це, вам дуже складно буде підвищити особисту ефективність роботи, оскільки багато часу завжди будуть забирати непотрібні вам і марні справи.

3. Делегуйте повноваження.Часто буває так, що людина дає собі установку: все робити самому, тому що «краще за мене це ніхто не зробить». Навіть якщо це і так, далеко не вся робота обов'язково має бути зроблена ідеально (про це докладніше у наступному правилі). Деяку досить просто зробити.

Якщо самому «хапатися за все», загальна ефективність роботи завжди буде низькою, тому що людина витрачатиме свій непоправний час навіть на всякі дрібниці, які насправді міг би зробити і хтось інший, не зосереджуючись на головному завданні. Для підвищення ефективності роботи можна і навіть потрібно за необхідності делегувати свої повноваження (як у роботі, так і в особистому плані) іншим людям.

До речі, звертатися за допомогою можна не лише до своїх підлеглих, а й до своїх керівників, як досвідченіших людей, які можуть допомогти виконати необхідну роботубільш ефективно.

Ніхто не може однаково добре вміти робити все. Тому, думаючи у тому, як підвищити ефективність роботи, необхідно зосередитися на головному завдання, інші справи, наскільки можна, делегувати іншим.

4. Не прагнете досконалості!Є така приказка: «ідеальне – ворог хорошого», і вона абсолютно вірна. Коли людина прагнути виконати свою роботу ідеально, на 110%, вона витрачає на це значно більше часу, ніж вистачило б для виконання цієї роботи, скажімо, на 90-95%, що теж цілком достатньо. Людина, яка прагне до досконалості (перфекціоніст), приділяє увагу кожній дрібниці, кожній деталі, вичікує ідеальний час для виконання роботи, кілька разів переробляє роботу, якщо вона її хоч трохи не влаштовує.

Візьмемо простий приклад. Припустимо, начальник попросив скласти певний звіт, наприклад, вирахувати відсоток виконання місячного плану підприємством. Працівник-перфекціоніст готує дані, що вже вписує їх для відправки електронною поштою. І під час перевірки йому спадає на думку, що один із показників можна було б порахувати дещо точніше: загальний результат від цього особливо не зміниться, але так буде правильніше. І він знову збирає потрібні дані, перераховує весь звіт. Потім думає, що у такому вигляді звіт якось «не виглядає», і вирішує оформити його як таблиці в excel. Створює таблицю, вписує усі дані, забиває формули. Потім вирішує розфарбувати таблицю, виділити різними кольорами та шрифтами, щоб було красивіше тощо. Тобто витрачає на цю роботу в рази більше часу, хоча начальнику, по суті, все це не потрібне — йому потрібна лише одна кінцева цифра, все!

Прагнення до ідеалу - це те, що завжди заважає підвищенню ефективності роботи. Тому намагайтеся виконувати свою роботу якісно, ​​але не ідеально - так ваша праця буде набагато ефективнішою.

5. Автоматизуйте процеси.Якщо у вас є постійна рутинна робота, постарайтеся максимально автоматизувати її виконання. Навіть якщо на це вам одноразово доведеться витратити певну кількість часу або навіть грошей, у результаті ви заощадите набагато більше і зможете підвищити особисту ефективність своєї праці.

Ось якби той звіт, який я розглядав у попередньому прикладі, потрібно було б робити щодня/щотижня/щомісяця, тоді б, навпаки, мало сенс один раз створити зручну таблицю з формулами, яка автоматично розраховувала б потрібний показник. В результаті це дозволило б щоразу використовувати для складання звіту менше часу, приділяючи його виконанню інших більш значущих завдань.

У наш час комп'ютерних технологій всю рутинну роботу потрібно довіряти роботам-комп'ютерам, залишаючи людині лише те, з чим комп'ютер не впорається, де потрібне живе мислення. Автоматизація процесів призведе до значного підвищення ефективності праці.

6. Не вигадуйте велосипед.Часто люди витрачають величезну кількість часу, сил, а іноді й грошей, щоби прийти до того, що вже й так давно відомо. Про яку ефективність праці в цьому випадку може йтися?

Особливо часто цю проблему можна спостерігати у людей, які бажають, які роками розробляють свою бізнес-ідею, втрачаючи при цьому час і потенційні доходи, замість скористатися якимось уже відомим, а головне — перевіреним варіантом.

Щоб підвищити ефективність праці, потрібно користуватися досвідом тих, хто вже пройшов подібний шлях, не допускаючи їх помилок. Не обов'язково самому бути експертом у будь-якій галузі — можна орієнтуватися на думки тих, хто вже є експертом, і це буде набагато ефективніше.

Якщо людина працюватиме з даними, які потім виявляться недостовірними, вона просто зробить непотрібну, зайву роботу, результати якої ніяк не можна буде використовувати.

Візьмемо такий приклад: людина хоче відкрити магазин і не знає, які документи для цього необхідно зібрати. Він користується пошуковою системою і потрапляє на якийсь сайт, на якому хтось виклав перелік таких документів. Підприємець-початківець збирає все, що зазначено в цьому переліку, а коли приходить до реєструючих органів, виявляється, що половину документів зайві, а багатьох документів не вистачає. Доводиться робити всю роботу наново, адже якби він відразу вивчив актуальну законодавчу базу або хоча б отримав компетентну консультацію в цих же органах, він би спрацював більш ефективно.

Якщо ви дбаєте про підвищення ефективності праці — беріть у роботу тільки точні дані, не витрачаючи свого часу на опрацювання сумнівної інформації.

Використовуючи ці методи підвищення особистої ефективності роботи, ви зможете суттєво підвищити ефективність своєї праці, а отже, досягти кращих результатів і, як наслідок, кращих заробітків.

На цьому все. Залишайтеся на , і навчайтеся ефективно використовувати свою працю, час та особисті фінанси. До нових зустрічей!

Оцінити:

Інструкція

Західні методи управління прагнуть стандартизувати процеси, регламентувати їх і змушувати персонал працювати за цими регламентами. Такі методи виключають зворотний зв'язок керівництва з підлеглими, менеджмент рідко буває і цікавиться думкою робочих, отже виробництво працює малоефективно. І працівники не в змозі змінити ситуацію.

Щоб створити в колективі атмосферу постійного поліпшення якості праці, працівники повинні бути впевнені: що дирекції завжди цікава думка всіх співробітників компанії,
- що кожен співробітник особисто відповідає за свою працю та має право пропонувати покращення,
- що всі зміни будуть обговорюватися і прийматися строго колективно,
- і що ініціатива завжди буде заохочена. За такої підтримки перетворень та орієнтованості на них усієї системи управління, працівники самі прагнутимуть покращувати ефективність виробництва. Також важливо, щоб працівники були впевнені у своєму майбутньому. Директору слід запевнити підлеглих, що навіть у скрутні часи компанія не буде співробітників. Що кожен працівник безцінний для підприємства. Такі гарантії особливо актуальні після минулої економічної кризи та масових звільнень внаслідок її. Ще один стимул – можливість отримувати підвищувати кваліфікацію на підприємстві. Разом зі стимулюванням прагнення до кар'єрного зростання, це підвищує якість праці, її продуктивність та знижує витрати часу.

Щоб знизити шлюб, потрібно зробити таке: - зібрати та проаналізувати всі причини виникнення шлюбу;
- виділити основні вироби, за якими часто відбувається шлюб, та основні стадії виробництва, де він виникає;
- опитати всіх працівників, що з випуском неякісної продукції щодо: як ліквідувати дефекти;
- Створити план заходів щодо поліпшення;
- Внести поправки в технологію необхідних виробничих процесів;
- створити інструкції та рекомендації щодо покращення якості продукції, при необхідності деталізувати виробничі процедури;
- Поліпшити систему мотивації працівників для усунення шлюбу;
- за необхідності провести навчання і працівників, і навіть менеджменту.
Всі ці заходи обов'язково повинні проводитись за безпосередньої участі колективу робітників.

Впровадження бережливого виробництва, що означає, що кожен працівник повинен прагнути виконувати свою роботу швидше, якісніше і з мінімальними витратами праці. . Робочі групи повинні складатися з представників усіх відділів та регулярно збиратися для вирішення денних, тижневих та місячних завдань. Кожна група має вирішувати питання на своєму рівні, регламентувати його та представляти готове рішення керівнику. Рішення групи, пов'язані з підвищенням ефективності виробництва, повинні негайно впроваджуватися у життя. І відповідальність за їхнє впровадження має нести керівництво середньої ланки. По-друге, слід раціонально використовувати робочі місця. Це означає, що має бути вільний простір навколо працюючого, відсутність перешкод для його рухів, раціонально спроектовані проходи між верстатами та цехами. Це підвищить коефіцієнт використання обладнання, економію часу та витрат, звільняє виробничі площі та знижує втрати при переміщеннях. По-третє, слід змінювати види діяльності (ввести ротацію персоналу). Це познайомить робітників із суміжними процесами, наочно продемонструє, що відбувається, коли бракована продукція потрапляє до наступного цеху. Робітники можуть, спілкуючись, спільно вирішувати міжфункціональні проблеми та усувати їх. Персонал дисциплінується, розуміє, що гальмує виробництво і які фахівці переробляють роботу один одного. Внаслідок дбайливого відношення коефіцієнт використання обладнання досягає свого максимального значення.