Підвищення ефективності роботи. Як підвищити ефективність? Підвищення ефективності роботи персоналу у будь-якій галузі Заходи підвищення ефективності роботи підрозділу

Ви ще використовуєте батіг, щоб змусити підлеглих працювати краще? Тим часом Ілон Маск дарує своїм працівникам знижки 35% на похід у кіно, а в Google - безкоштовна їжа з пивом та вінцем по п'ятницях. Ми склали добірку з 10 лайфхаків, як підвищити ефективність роботи співробітників – приготуйтеся до розриву шаблонів.

Мотивуючі бонуси

Не поспішайте збільшувати зарплату, сподіваючись на підвищення ефективності персоналу. Дослідження рекрутингового ресурсу Glassdoor за 2015 показує, що людей більше мотивують бонуси, а не підвищення окладу.

Соцмережі – несподіваний союзник

Не даєте співробітникам сидіти в соціальних мережахщоб не відволікалися? А дарма. Згідно з даними Вищої школименеджменту в Лейк-Форесті (США), менеджери, які постійно користуються соцмережами, в середньому закривають на 1,6% більше угод. Цифра невелика, але вона доводить, що активне використання соцмереж у робочий час не тільки не знижує продуктивності, але навіть трохи збільшує її.

Анжело Кініки, професор менеджменту Університету Штату Арізона:
- Час, проведений у Facebook, здається безглуздим, його заборона спочатку здається логічною. Але коли люди ходять на роботу, вони що сидять і сконцентровано працюють по 8 годин поспіль? Ні, наш розум не може витримати такого рівня концентрації. А Facebook, особисте листування та розмови у кулера – чудові способи «провітрити мозок».

Нехай самі вирішують, що робити

Контролювати персонал треба, але у розумних межах. Керівник консалтингової компанії Accelawork Роббі Слотеррекомендує давати більше свободи: нехай працівники самі вирішують, як розподіляти свій робочий час. Тоді вони матимуть змогу працювати максимально ефективно. Ну а якщо вони самі не можуть контролювати себе - чи потрібні вам такі працівники?

Ваше завдання – встановити точні показники успішної роботи. Ось порада від Джима Меттерса, як це зробити правильно.

Так, ви платите за офіс, розщедрилися на недешеве обладнання, але це не привід змушувати людей сидіти там постійно. Якщо людина захворіла, нехай працює віддалено: і роботу зробить, і людей не заразить - підвищення ефективності праці персоналу очевидне! І навіть якщо співробітник здоровий, але просто хоче попрацювати з дому, забороняти це не варто. Згідно з експериментом, проведеним у Стендфордському Університеті, віддалені працівники виконують на 9,5% більше завдань.

Та й сучасні CRM-системи дозволяють працівникам працювати дистанційно, адже дані зберігаються в «хмарі». Крім того, деякі з таких сервісів, наприклад, веде облік робочого часу та контролює виконання завдань кожного співробітника. Так що жодних складнощів у вас не виникне.

Низи кажуть - верхи чують

У компанії не повинно бути бар'єрів спілкування між керівництвом та підлеглими – інакше будь-яка позаштатна ситуація, яка потребує консультації з керівництвом, загальмує роботу. Глава маркетингової компанії YP Девід Крентцрадить відповідати на листи підлеглих протягом 24 годин. Також регулярно потрібно виділяти час спілкування з командою. Згідно з даними компанії-розробника програмного забезпечення для мотивації персоналу Officevibe 4 з 10 працівників починають менш активно працювати, якщо не отримують фідбек.

Ні стресу

Попри жарти та стереотипи, стрес зовсім не допомагає бути продуктивнішим і не сприяє підвищенню ефективності роботи персоналу. За даними Американського Інституту Стресу, 65% людей відчували проблеми через робочий стрес, а 12% навіть хворіли через це. Створюйте в офісі атмосферу, в якій буде приємно і спокійно працювати: навіть такі дрібниці, як незручне ПЗ або повільні комп'ютери, можуть вивести працівника з рівноваги.

Не бійтеся похвалити

Щоб досягти підвищення ефективності діяльності працівників та працівників, важливо словесно заохочувати їх. Дані опитування згаданої вище компанії Officevibe показують: 83% персоналу вважають, що заохочення за хорошу роботу та визнання заслуг цінніше за призи або нагороди.

Похвала важлива не лише від керівництва, а й від колег: 76% опитаних заявили, що почуваються більш мотивованими, якщо отримують комплімент від товариша по службі. Тож підвищення ефективності роботи працівників – справа колективна.

Помилково вважати, що чим більше працівник працює, тим краще. Дослідження Університету Торонто показали, що коли ви даєте собі розслабитися і зробити паузу, ви працюєте ефективніше за колегу, який працює навіть під час обідньої перерви.

Відсоток «трудоголіків» серед ІТ-фахівців неймовірно великий: вони можуть годинами обговорювати рішення завдання, цілодобово сидіти за комп'ютером, роками не бувати у відпустці, переходячи з проекту до проекту. Однак це подвижництво чомусь може не позначатися на ефективності роботи колективу ІТ-департаменту.

Підвищення ефективності роботи персоналу - предмет піклування практично кожного керівника ІТ-служби - і невеликої компанії, і промислового гіганта. Система мотивації персоналу нерідко будується шляхом спроб і помилок, причому кількість помилок досить велика. Як оптимізувати мотиваційні моделі? Як викликати у людей бажання працювати саме у цій організації, працювати на досягнення бізнес-результату?

У ІТ-службах часто складається ситуація, коли люди добре мотивовані у роботі над проектом, розуміють цілі та завдання роботи, чітко бачать горизонти, усвідомлюють зони відповідальності та працюють з повною віддачею. У повсякденній роботі картина часто істотно відрізняється: люди не замислюються про кінцеві цілі своєї роботи, не відчувають стимулу виконувати її максимально добре. Виходить, що спринтерські дистанції колектив проходить швидко і злагоджено, а ось досягнення на стаєрських дистанціях виглядають значно скромніше. Оскільки найчастіше керівники не в змозі зламати ситуацію, починається пошук зовнішніх факторів впливу. У хід йдуть будь-які пояснення - від загального стану російської економіки, який, як океан у краплі, відображається в організаційних особливостях окремих компаній, до специфіки російського менталітету, який, звичайно, іноді дозволяє «швидко їхати», але лише за рахунок того, що перед тим цим довго та повільно «запрягають». Проте хоч би яким заспокійливим і достовірним виглядало пояснення, проблеми воно не вирішує.

Щоб зрозуміти причину цього феномену, треба розглянути реальні, а не декларовані організаційні принципи компанії в цілому та ІТ-підрозділи зокрема.

Формула успіху

Про створення або вдосконалення системи мотивації замислюються, коли виникає необхідність підвищення ефективності роботи співробітників, у більш раціональному використанні трудових ресурсів. Нерідко керівники описують проблему приблизно так: «Люди працюють чудово, люблять свою професію – аж до того, що готові віддавати компанії та свій особистий час, з власної ініціативи працюючи понаднормово. Вони – добрі професіонали. Але загалом ІТ-служба працює не так ефективно, як це могло б бути, час та трудові ресурси використовуються нераціонально». Найчастіше відчуття неефективного використання трудових ресурсів виникає на інтуїтивному рівні та не підкріплене жодними показниками. Виходом із ситуації керівникам часто бачиться зміна системи мотивації персоналу, під яким, зазвичай, розуміється збільшення окладу.

«Підвищення ефективності роботи компанії чи її підрозділу не обмежується створенням мотиваційних схем. Ефективність роботи людей залежить не тільки від мотивації, тому необхідно розглядати її у поєднанні з іншими значущими факторами впливу. Підхід до створення ефективної системи роботи персоналу, який ми практикуємо, досить часто застосовується на Заході, але поки що не набув широкого поширення в Росії», - розповідає Дмитро Волощук, консультант напряму «Управління ефективністю персоналу» компанії «Екопсі Консалтинг».

В рамках цього підходу ефективність розглядається як похідна трьох елементів:

Ефективність = компетентність / організаційні бар'єри x мотивація,
де компетентність – це професійні знання та навички (а у разі роботи співробітника на керівній позиції – ще й менеджерські навички). Лідерські якості - важлива складова компетентності співробітників ІТ-служби, оскільки в бізнес-середовищі значна частинаякою організована за проектним принципом, більшість фахівців час від часу стають на менеджерську позицію – менеджер проекту, керівник проектного офісу та ін.;

мотивація - система матеріальних та нематеріальних стимулів, що спирається на ціннісні установки та орієнтири людей;
Організаційні бар'єри - це установки та особливості організаційної структури, які заважають людям працювати з повною віддачею на благо компанії. Це можуть бути неорганічні правила роботи, стандарти, що ускладнюють роботу співробітників, прогалини в оргструктурі, відсутність регламентів та процедур - наприклад процедур реакції на проблемні ситуації та інше.

Виходячи з формули, можна розглянути діяльність співробітників у трьох вимірах – професіоналізм, мотивація та корпоративне середовище. «Для того щоб зрозуміти рівень ефективності роботи підрозділу, треба подивитися, в якій точці цієї тривимірної системи координат вона знаходиться: наскільки великі компетентність і мотивація, і які організаційні бар'єри. Тільки після цього можна зробити висновок про те, які кроки потрібно зробити для підвищення ефективності», - каже Дмитро Волощук.

Рівень професіоналізму ІТ-фахівців можна вимірювати за допомогою професійних тестів чи спираючись на оцінку безпосереднього керівника. Складніше справа з їхніми менеджерськими навичками і компетенціями - найчастіше ІТ-фахівці не проходять жодного навчання менеджерським навичкам і реалізують свої менеджерські функції, виходячи з власних уявлень про них. Причому поширена ситуація, коли начальником ІТ-служби стає найкращий ІТ-фахівець, незалежно від того, є в нього задатки та навички керівника чи ні.

Організаційні бар'єри у різних компаніях дуже індивідуальні. Нескінченні обов'язкові службові записки, які потрібно писати з будь-якого приводу, ускладнені процедури узгодження дій, застарілі корпоративні стандарти та багато іншого може стримувати розвиток організації. «Людям складно поглянути на свою діяльність з боку та вжити заходів щодо її оптимізації – є дуже багато поточних операційних пріоритетів і абсолютно немає часу на критичний погляд. Через війну значення організаційних бар'єрів часто недооцінюють. Тим часом досвід показує, що нескладні кроки з удосконалення бізнес-процесів можуть звільнити 20-30% корисного часу співробітників, - говорить Дмитро Волощук. - Крім того, якщо людина займається "мавтиною працею", її це демотивує».

Теорія та практика

Роман Журавльов: «Практики керівництва ІТ-служб у компаніях не формують жодної системи». цілями та пріоритетами компанії. Для досягнення цієї мети повинні бути визначені завдання, основні види діяльності, процедури. Повинна бути розподілена відповідальність у виконанні як окремих процедур, і процесу загалом. Має бути виділено необхідні ресурси, забезпечено наявність необхідних компетенцій. Бажано визначити та навчитися оцінювати вимірні показники ефективності процесу управління персоналом. Важливо, щоб діяльність з управління персоналом включала фази планування, виконання, оцінки та вдосконалення.

«Як правило, практики керівництва ІТ-служб у компаніях не формують жодної системи, – розповідає Роман Журавльов, директор департаменту ІТ-навчання компанії IT Expert. - Процеси якщо і ідентифіковані, взаємодіють неефективно. Цілі ІТ-служби не визначені або не мають відношення до цілей компанії». Основні види діяльності в галузі управління персоналом здійснюються, за його словами, приблизно так:

* планування: кількісне - у межах квоти розширення штату, зазвичай, щорічно. Розрахунок квоти ні на чому не ґрунтується. У сфері навчання - у межах бюджетів - з одного боку, неясних уявлень про перспективи розвитку інфраструктури - з іншого.
* Підбір персоналу: джерела не систематизовані. Діяльність відповідного відділу на рівні компанії не дає результатів, коли йдеться про персонал ІТ-служби. Професійно-орієнтований вибір ведеться безсистемно. Відібрані на підставі експертної оцінки керівників ІТ-відділів співробітники вирушають «у кадри» для оформлення та формальних перевірок.
* Навчання: у повній відповідності до планування, тобто випадковим чином. (Детальний календарний план може бути не тільки складений, а й дотримуватися. Проте питання «Чому в ньому саме ці люди і ці програми?» належить до розряду риторичних.)
* Мотивація: співробітники, зайняті у проектах, матеріально мотивуються на завершення проекту в строк. Співробітники, зайняті в операційній діяльності, мотивуються на утримання у рамках загальнокорпоративної програми мотивації (зарплата, премії, соцпакет). Керівник ІТ-служби бере в цьому участь у особливих випадках, таких як спроба ключового співробітника залишити компанію.

Описані практики зовсім не схожі на рекомендації, викладені в сучасних моделях управління ІТ, такі, як COBIT, MOF, що визначають необхідність ефективного управління персоналом, включаючи планування, підбір, навчання, розвиток, мотивацію, ротацію та звільнення. Причинами такої невідповідності, на думку Романа Журавльова, є:

* низький рівень зрілості процесів управління здебільшого російських предприятий;
* невизначеність статусу та цілей ІТ-служби в компанії;
* недостатня підготовка керівників ІТ-служб у галузі управління;
* Відсутність адаптованих методик управління персоналом, що враховують специфіку ІТ-служб.

«У таких умовах здебільшого немає практичної необхідності „оптимізувати мотиваційні моделі“. Вони так і залишаться моделями», – зазначає Роман Журавльов.

«Найголовніше - вбудувати систему мотивації конкретної людини в загальну систему мети мети компанії (або підрозділи, якщо йдеться про ІТ-службу), - вважає Олена Шарова, заступник директора департаменту корпоративних систем управління компанії IBS. - Кожен конкретний співробітник повинен розуміти свою роль у загальному „робочому механізмі“ та бачити свій внесок у досягнення загального успіху. І мотиваційна схема має бути безпосередньо пов'язана з досягненням бізнес-цілей підрозділу та компанії в цілому.

У процесі постановки загальні стратегічні цілі компанії декомпозуються рівня окремих виконавців. Кожен співробітник повинен, з одного боку, мати перед собою перелік зрозумілих цілей та об'єктивних критеріїв їх досягнення, а з іншого боку – бачити, яким чином його робота сприяє загальному успіху. Все це створює найважливіший психологічний ефект – відчуття причетності до великої справи. Без нього зацікавити працівника практично неможливо.

Дуже важливо, щоб спочатку були задані правила гри, як з погляду мотивації, а й організації роботи взагалі. Потрібно чітко зафіксувати - які зони відповідальності співробітників, як ми працюємо, як ми спілкуємося, як і хто контролюватиме роботу, як каратимемо. Правила роботи (і правила мотивації зокрема) не повинні бути „чорною скринькою“ - вони повинні бути прозорі та зрозумілі. Чим менше суб'єктивізму – тим краще».

Джерела натхнення

Олена Шарова: «Кожен конкретний співробітник повинен розуміти свою роль у загальному „робочому механізмі“». Для побудови ефективної системи управління та мотивації для ІТ-служби, наголошує Роман Журавльов, важливо

* Чітко сформулювати цілі діяльності - ІТ-служби в цілому, окремих її підрозділів, індивідуальних виконавців. Узгодити високорівневі цілі з керівництвом компанії, довести їх до співробітників;
* зробити підкріплення залежними лише від явних результатів діяльності ІТ. Нагороди за чужі успіхи не стимулюють працювати краще. Премії та інші заохочення за наслідками роботи компанії можуть сприяти лояльності співробітників ІТ-служби, але не підвищенню якості роботи;
* Визначити проміжні точки оцінки діяльності - смислові або тимчасові. Премія за підсумками року стимулює краще працювати у грудні. Результати проміжних оцінок мають бути оперативними та явними. Премія за хорошу роботу у першому кварталі, виплачена у вересні, сприймається як пізно повернутий борг;
* створити систему управління та мотивації адекватної складності організації, забезпечивши простоту, справедливість та точність оцінок. Врахувати особливості різних способівуправління діяльністю. використовувати дані систем автоматизації діяльності з управління ІТ (записи про виконані роботи, звіти, протоколи та ін.);
* пам'ятати, що співробітники ІТ-служби – різні. Оператор служби підтримки користувачів, програміст і мережевий інженер мають різні характерні риси особистості, воліють різні об'єкти діяльності, по-різному організують свою роботу… І ефективна система управління та мотивації повинна враховувати ці відмінності;
* забезпечити можливість професійного зростання. Для ІТ-фахівців він зазвичай пріоритетніший за кар'єрний. Можливість навчання забезпечує актуальність професійного рівня, підтримання та підвищення кваліфікації;
* Постаратися налагодити ефективну взаємодію з відділом кадрів. Часто він не допомагає ІТ-директору тому, що жодна, ні інша сторона не розуміє, у чому загальні завдання, а не тому, що ці завдання не мають рішень.

Хліба, знання, душевної атмосфери!

«Якщо порівняти всю систему мотивації з айсбергом, то зарплати, премії та інші матеріальні блага – це те, що лежить на поверхні, те, що видно та відносно легко зіставляти, – каже Надія Шалашиліна, директор з персоналу групи компаній „Ланіт“. - А ось нематеріальна мотивація - це та сама підводна частина айсберга, яка істотно об'ємніша і глибша, і її не відразу розглянеш, хоча вона і становить більшу частину брили».

Проте, поки більшість людей головним мотивуючим чинником є ​​матеріальна мотивація. Але з цим фактором, за словами Олени Шарової, потрібно тонко і грамотно працювати: «Фінансова компенсація – не просто покупка кваліфікації людини, вона має мотивувати її на досягнення конкретних цілей та стимулювати її зростати. Часто «ритуальне» підвищення зарплати щорічно на певний відсоток ніяк не мотивує на досягнення успіху. Співробітники сприймають його як факт і не бачать зв'язку між підвищенням зарплати та зростанням їхньої кваліфікації. А здібніші співробітники не мотивовані на стрімке професійне зростання, оскільки не бачать, як їх заробіток залежить від якості роботи. Таким чином, об'єктивна оцінка (у грошовому еквіваленті) здібностей співробітника повинна формуватися з урахуванням вкладу співробітника у досягнення проектних цілей (якщо ми говоримо про проектне управління) та можливостей його професійного зростання».

Одним із ефективних механізмів матеріальної мотивації є атестація персоналу. У процесі атестації зі співробітником обумовлюються цілі на рік, пов'язані з професійним та кар'єрним зростанням. В атестаційній формі записуються не просто його обов'язки, а план розвитку - в якій новій ролі треба себе спробувати, які навички та компетенції слід розвинути, щоб зробити крок на новий рівень. У робочих цілях на рік закладається основа для розвитку певних навичок. За зростанням кваліфікації, розвитком навичок та компетенцій слід і зміна компенсації.

Другим інструментом вибудовування мотиваційних схем є мотивація за цілями. «Мета має бути чіткою, і мають бути задані виразні індикатори їх досягнення, щоб не виникало різночитань, - підкреслює Олена Шарова. - Принцип - найкращий результат гарантує більшу винагороду. Завжди є преміальний фонд. Треба лише надати сенсу преміям, які у різних компаніях за традицією видаються щорічно, щокварталу чи щомісяця, потрібно прив'язати їх до досягнення конкретних цілей. Цей механізм не повинен бути „чорним ящиком“, а має бути зрозумілим та об'єктивним».

«При незаперечній важливості грошового фактора нематеріальна мотивація, на мою думку, найнадійніший спосіб утримати висококласних фахівців, особливо в умовах кадрового голоду та стрімкого зростання зарплат, – каже Надія Шалашиліна. - А все тому, що саме нематеріальна мотивація дає людям спільні цінності та цілі, захопленість своєю справою, можливості розвитку та самореалізації, визнання та справжнє задоволення від роботи».

У галузі ІТ, на загальну думку, основним фактором нематеріальної мотивації є професійне та кар'єрне зростання. Тому потрібно планувати, як співробітник зростатиме і у професійному, і в кар'єрному плані, на перспективу двох-трьох років, каже Олена Шарова. «І тут знову набуває чинності інструмент атестації, - продовжує вона. - Саме в ході атестації (якщо в компанії це чинна, а не формальна процедура) виробляються цілі персонального зростання співробітника та відбувається їх узгодження із загальними цілями компанії.

Щоб забезпечити узгодженість стратегічних цілей компанії та цілей окремих співробітників, в IBS прийнято принцип проведення атестації „зверху вниз“ - спочатку керівництво, і далі вниз посадовими сходами. Завдяки цьому загальні цілі верхнього рівня декомпозуються до конкретних цілей кожного працівника. Відповідно до робочих цілей співробітнику ставляться цілі розвитку - чому потрібно навчитися, що освоїти. Більше того, щоб показати співробітнику можливості розвитку, ми завжди ставимо в атестації більш амбітні цілі, ніж належить за кваліфікацією. Це стимулює і мотивує його розвиватися, дає впевненість у тому, що має багато перспектив і є можливість постійно вчитися новому».

Серед інших важливих чинників нематеріальної мотивації можна назвати значення особистості керівника. «Очевидно, керівник та створювана ним атмосфера в колективі багато що означають – через керівника транслюється місія компанії, він має займатися серцем. Але все-таки оргструктура, особливо якщо ми говоримо про промислові масштаби, має триматися не на особистості керівника, а насамперед на деякій культурі, регламентах, правилах взаємодії та планах розвитку», - вважає Олена Шарова.

Згідно з опитуванням, проведеним компанією «Екопсі Консалтинг» на тему «Що насамперед утримує в компанії талановитих співробітників?», 44,78% респондентів відповіли, що їх утримує постійний професійний виклик, можливість вирішувати цікаві завдання, а на другому місці (17, 91%) виявилася особистість безпосереднього керівника. Високий рівень доходу вище за третю сходинку не піднявся (16,42%). “Люди залишаються людьми. Матеріальна складова важлива, але найважливіші умови - професійні та особистісні. Ніхто не готовий працювати з неприємними для себе людьми та переливати воду з порожнього в порожнє, – резюмує Дмитро Волощук. - Тема нематеріальної мотивації російськими компаніями поки що погано освоєна, багато в чому через те, що не витрачено потенціалу матеріальної мотивації. Конкуренція за фахівців іде багато в чому завдяки цьому ресурсу. Але оскільки ми вже знаходимося в ситуації, коли кандидати формують ринок, і попит на них набагато вищий за пропозицію, питання нематеріальної мотивації стоятиме гостро в перспективі найближчих років. Коли оплата праці досягне стелі, почнуть шукати інші ресурси. І тут російський ринок піде західним шляхом: швидше за все, це буде мотивація, яка для компанії витратна, але видається співробітникам у вигляді нематеріальних благ: соціального пакета, можливості безкоштовного навчання та відпочинку, оплати низки потреб сім'ї - страхування життя, оплата навчання дітей та т. п. Ці практики добре розвинені у країнах і незабаром активно почнуть впроваджуватися у російських компаніях».

Як таємне зробити явним

Розробка системи мотивації кожної компанії індивідуальна, вона залежить від безлічі внутрішніх та зовнішніх чинників. «Під час створення системи мотивації необхідно, перш за все, з'ясувати внутрішні установки людей і те, наскільки власні цілі співробітників пов'язані з цілями компанії, - наголошує Дмитро Волощук, консультант компанії „Екопсі Консалтинг“. - У той момент, коли розробляється система мотивації на операційну діяльність, дуже важливо зрозуміти, з одного боку, чого компанія очікує від співробітників і на що готова їх мотивувати, а з іншого боку – чого люди очікують від компанії.

Якщо система мотивує одне, а люди очікують від компанії іншого, то система мотивації нічого очікувати працювати, оскільки вона підходить для цих конкретних людей. І навпаки - мотиваційні схеми мають бути адекватні очікуванням компанії від персоналу. Якщо компанія очікує від підрозділу колективної роботи, але система мотивації при цьому націлена на заохочення прояву індивідуальних якостей, не враховуючи те, як людина залучається до колективної роботи та працює на загальний результат, згуртованої команди не складеться».

Внутрішні установки людей - область, що складно ідентифікується. Вони складаються з суспільних, групових та індивідуальних уподобань, цілей та традицій. Але, незважаючи на всю різноманітність внутрішніх мотивів, деякі характерні риси, притаманні ІТ-фахівцям, виділити можна.

Життя від проекту до проекту

Керівники, підбираючи співробітників, симпатизують близьким за духом людям. Через війну колектив складається з людей з однаковим чином мислення. Поряд з очевидними перевагами такий підхід несе в собі деякі недоліки.

Сьогодні керівниками компаній та їхніх підрозділів у переважній більшості випадків є люди, націлені на постійне професійне та кар'єрне зростання, причому сфера ІТ, як уже зазначалося, відрізняється тим, що професійне зростання має пріоритет. Кожна чергова сходинка професійного зростання, як правило, співвідноситься з участю у проекті. Відповідно, у багатьох ІТ-фахівців виробилося проектне мислення. Стаючи керівниками, вони підбирають співробітників зі схожими діловими якостями. Якщо робота ІТ-підрозділу в такій ситуації організується за проектним принципом, воно буде дуже ефективним, особливо в компанії, що динамічно розвивається. Але якщо поточна операційна діяльність співробітників не розмічена чіткими тимчасовими періодами та чітко описаними цілями, люди на цій «рівнині» швидко починають втрачати смак до життя і незабаром вирушають на пошук нових еверестів. «Повсякденна діяльність таких співробітників може бути організована у вигляді міні-проектів, з чіткими цілями та зрозумілою системою оцінки результатів, – каже Дмитро Волощук. - Мотивація має бути побудована таким чином, що люди бачать чіткі орієнтири та усвідомлюють, чим для них відгукнеться досягнення чи недосягнення поставленої мети».

Проектне мислення таїть у собі ще одну небезпеку. Люди, які звикли до проектної роботи, вважають за необхідне включитися в реалізацію якомога більшої кількості проектів, незалежно від реальної можливості їх виконати. Основним показником професійного неуспіху вони вважають відмову від проекту. Тому ІТ-підрозділ може бути залучено до множини одночасно реалізованих внутрішніх проектів, спрямованих на автоматизацію різних бізнес-процесів або вдосконалення створених систем. У цьому сукупний обсяг робіт значно перевищує можливості наявних ресурсів. Відповідно, десятки проектів можуть роками перебувати у незавершеному стані. «Істотна відмінність внутрішнього ІТ-підрозділу від самостійної компанії, що реалізує проекти на ринку, полягає в тому, що внутрішній підрозділ не оцінює власну рентабельність, – зазначає Дмитро Волощук. - Така ситуація складається у більшості ІТ-служб великих компаній. Зрозуміло, керівник мав би фільтрувати пропозиції внутрішніх замовників, виходячи з наявних у його розпорядженні ресурсів. Але, як правило, йому властиве проектне мислення, і команду він сформував з однодумців. Коло замикається.

У такій ситуації ми пропонуємо змінити ціннісний орієнтир – головним стає не кількість реалізованих, а кількість успішно реалізованих проектів. Це автоматично спричиняє створення фільтра пропозицій замовників - у роботу починають прийматися ті проекти, у яких функціональні підрозділи справді зацікавлені. Одночасно мають бути припинені явно безнадійні проекти, щоб ресурси не витрачалися даремно».

Синдром тренера, що грає

Проблема тренера, що «грає», дуже типова саме для ІТ-служб. Співробітники ІТ-служби – чудові професіонали з високим рівнем знань та багатим досвідом. Вони пройшли шлях від програмістів-початківців і адміністраторів систем до професіоналів високого рівня, досконально знають предметну область і добре розуміють, чим займаються їх підлеглі всіх рівнів. Однак їхня нинішня робота лежить більшою мірою в галузі менеджменту, ніж у специфічно предметній галузі. Основна функція цих фахівців – постановка завдань та контроль їх виконання. Але знання предметної області та відсутність менеджерських навичок призводять до того, що вони прагнуть розбирати кожну проблему, що виникає у співробітників, надто досконало або беруться виправляти недоліки самі. На будь-який запит про допомогу або в процесі контролю за виконанням доручень вони реагують не як менеджери, а як інженери. «Це дуже поширена проблема у ІТ, – зазначає Дмитро Волощук. - Підрозділ працює неефективно, тому що працівники вищого посадового та кваліфікаційного рівня витрачають свій час та сили на вирішення завдань своїх підлеглих. Вони дуже люблять свою роботу і не можуть відмовитися від цікавих завдань предметної області, тому що управлінські завдання їх так не захоплюють. У такій ситуації дуже важливо побудувати систему пріоритетів у мотиваційній схемі. Якщо співробітники будуть мотивовані на бізнес-результат, вони вирішуватимуть завдання у комплексі, не вдаючись у дрібні деталі».

Суспільне вище особистого

Ще одна поширена помилка у створенні системи мотивації – коли система мотивує людей лише на індивідуальну роботу та всі показники відображають особисту ефективність кожного співробітника. У такій ситуації працівникам для комфортної роботи не вистачає відчуття команди, колективної взаємодопомоги та підтримки. Крім того, у команді, де кожен почувається «зіркою», командного ефекту не виникає. Напсувавши, люди неусвідомлено прагнуть лобіювати пріоритети своєї ділянки, що гальмує спільну справу. Бракує синергетичного ефекту від роботи команди.

«Необхідно створити показники колективної роботи підрозділу, – радить Дмитро Волощук, – та підкріпити досягнення цих показників системою преміювання. Премії у разі будуть роздроблені: частина видається з урахуванням загальних показників, а частина - з урахуванням індивідуальних. У такому способі мотивації немає нічого революційного - саме так, наприклад, було організовано систему преміювання на промислових підприємствах ще за часів СРСР. Але керівникам ІТ-служб практично ніколи не спадає на думку приміряти цей досвід на роботу підвідомчого підрозділу. Можливо, на перший погляд, ідея порівняти працю людини, яка виробляє матеріальні цінності, насилу людини, що створює цінності інтелектуальні, виглядає абсурдною. Але якщо придивитися пильніше, у процесі організації їх праці та цільових установках виявляється багато спільного. Треба лише побудувати систему мотивації у точній відповідності до очікувань співробітників».

CIO на замітку

Як будь-яка область діяльності, область інформаційні технологіїпроходить різні стадії життєвого циклу. Спочатку в нову область приходять автори, але з часом технології відпрацьовуються і з'являється широкий шар ремісників. З'являється чіткий порядок дій, набір алгоритмів та шаблонів, призначених для вирішення задач. Це необхідно і неминуче. Оскільки сфера ІТ досить молода, творчість у ній перетворилася на ремесло порівняно недавно. Тому для сьогоднішнього дня характерна ситуація, коли ІТ-фахівець, який досяг найвищого професійного рівня, втрачає інтерес до предметної галузі, яка більше не дає йому можливості вирішувати завдання все більш високої складності. Постає сакраментальне питання: що робити? «Є два виходи: або відсунути професійні пріоритети на другий план та отримувати задоволення від життя, або шукати собі нові застосування у професійній діяльності, – каже Дмитро Волощук. - Якщо перший варіант неприйнятний, то для CIO вирішення проблеми може бути у зміні ролі, у виході на менеджерську діяльність. Тим більше, ІТ-середовище так влаштоване, що людина може дійти дуже високого кар'єрного рівня, залишаючись експертом.

Сьогодні у компаній виникає серйозна потреба у підвищенні ефективності ІТ-служб, у збільшенні керованості ними. У ІТ-служб великі бюджети, великі перспективи, великі ризики при безграмотному управлінні. Ситуація підійшла до критичної точки, коли потрібний вихід на якісно новий рівень управління ІТ-службами. Компанії вже почали дозволяти ІТ-менеджерам брати участь у управлінні бізнесом, у стратегічному плануванні. Відповідно, будуть затребувані не просто спеціалісти, а спеціалісти із задатками та знаннями менеджера. Конкурентоспроможними, цікавими ринку вже зараз стають ті, хто вміє поєднувати у собі обидві ці ролі – експерта та менеджера».

Перспектива зростання є стимулом кожного підприємця. Одним з найважливіших ресурсів будь-якої компанії на шляху розвитку є її співробітники. Саме від якості їхньої праці залежить благополуччя компанії. Залежність кількості виконаної роботи від часу, витраченого її виконання, називається продуктивністю праці. Сьогодні ми з вами познайомимося з економічним значенням продуктивності праці та шляхами підвищення цього показника.

Визначення

Продуктивність праці дозволяє оцінити ефективність роботи працівників підприємства. Чим вона вище, тим менше керівництво витрачає ресурсів випуск кінцевого продукту. Отже, висока продуктивність забезпечує високу рентабельність. Ефективність праці - це досягнення персоналу компанії добрих показників за невеликих витрат. Продуктивність, своєю чергою, включає у собі ефективність у матеріальному виробництві, обсяг товару, що випускається за певний проміжок часу і витрати, необхідні для випуску одиниці продукції. Перш ніж розглянути показники та шляхи підвищення продуктивності праці, дізнаємось, як вона класифікується.

Класифікація

Продуктивність праці буває таких видів:

1. Фактична.
2. Готівкова.
3. Потенційно можлива.

Фактичною, Всупереч поширеній думці, називають не ту продуктивність, яку можна зафіксувати в компанії в даний момент часу. Насправді це результативність по відношенню до кількості товарів/послуг, яка була випущена/надана фірмою.

Готівковапродуктивність ілюструє, яких показників можна досягти, якщо повністю позбавитися існуючих витрат і причин простою, не змінюючи у своїй устаткування і матеріали. На практиці перспектива реалізації такої продуктивності вкрай мала. Її використовують як еталон, якого варто прагнути співробітникам фірми. З готівковою продуктивністю порівнюють фактичну, щоб отримати її адекватну оцінку.

Потенційно можливапродуктивність схожа на готівкову, проте має на увазі більш глобальний підхід. Цей показник ілюструє, скільки продукції можна випустити цьому рівні розвитку цивілізації й у даних природних умовах, у разі, якщо вплив простоїв і затримок буде зведено нанівець.

Критерії оцінки

Щоб правильно визначити величину ефективності праці працівників, необхідно знати найважливіші критерії щодо її оцінки. Таких сім:

1. Дійсність. Ілюструють, наскільки ефективно компанія може досягати намічених цілей та які її виробничі можливості.
2. Економічність. Висловлює, наскільки виправдано та економічно підприємство витрачає свої ресурси.
3. Якість. Співвідношення між очікуваними та фактичними результатами діяльності компанії.
4. прибутковість. Співвідношення фактичних витрат виробництва до отриманого майже прибутку.
5. Власне продуктивність. Співвідношення між обсягом трудовитрат та обсягом отриманого товару або наданих послуг.
6. Якість трудового життя. Важливий критерій, яким несумлінні роботодавці нехтують збільшення обсягів виробництва. Він показує, наскільки грамотно організований процес роботи та відпочинку працівників. У важких промислах та у будівництві шляхи підвищення продуктивності праці, пов'язані з якістю трудового життя, особливо актуальні. На великих підприємствах для оцінки цього аспекту часто використовують анонімні опитування, у яких кожен може висловити зауваження та пропозиції на адресу керівництва.
7. Інноваційність. Відображає політику підприємства щодо впровадження нововведень в організацію виробничого та трудового процесу. Важливо, щоб за впровадження інновацій велася статистика, що ілюструє різницю у кількості прибутку до і після нововведень.

Прямі фактори

Розглядаючи фактори та шляхи підвищення продуктивності праці, більшість експертів сходяться на думці, що на продуктивність впливають два головні фактори:

1. Кваліфікація. Логічно, що вищий професіоналізм співробітника, тим більше роботи він робить за одиницю часу. Багато компаній воліють «виховувати» потрібні кадри всередині фірми, жертвуючи спочатку продуктивністю, але отримуючи, в результаті, чи не ідеального працівника. Такі шляхи підвищення продуктивність праці ефективні, але завжди. Як показує, практика, залучення досвідчених професіоналів вигідніше, якщо область їх діяльності передбачає наявність будь-яких специфічних знань і навичок. Наприклад, при виборі шляху підвищення продуктивності праці на нафтогазовидобувних підприємствах, нехтувати кваліфікованими кадрами було б неправильно.
2. Керування часом. Якою б грамотною та досвідченою не була людина, її робочий день проходитиме малоефективно без уміння розподіляти час. Встановлюючи завдання, які необхідно вирішити за певний період, роботодавець допомагає неорганізованому співробітнику робити свою справу більш ефективно. Сьогодні існує ціла низка методик, що дозволяють значною мірою підвищити продуктивність праці шляхом грамотного розподілу робочого часу.

З фактора управління часом випливає ще кілька непрямих факторів: грамотна постановка цілей, чіткі пріоритети їх досягнення, планування справ із перерахунком на певний період, і, нарешті, правильна мотивація.

На останньому аспекті варто зупинитись докладніше. Справа в тому, що у вітчизняному бізнесі, мотивація співробітників, як один із основних шляхів підвищення продуктивності праці, пов'язана з низкою проблем. Багато керівників вважають за краще мотивувати своїх робітників, загрожуючи їм втратою посади. Так як на сучасному ринку вакансій завжди знайдеться робота для хорошого спеціаліста, такі способи мотивації малоефективні. Тому набагато правильніше використати фінансові методи мотивації, виплачуючи премії тим, хто відповідально ставиться до своєї роботи.

Щодо штрафних заходів, то вони працюють набагато гірше. Однак є у цього питання й інший бік. Справа в тому, що фінансова мотивація діє лише на тих працівників, які зацікавлені в отриманні підвищеної плати. Адже є й такі працівники, які не виходитимуть за рамки мінімального робочого плану заради грошей. Такий контингент можна мотивувати перспективою звільнення. Виходить, що роботодавцю потрібно навчитися розумітися на людях, вибираючи шляхи підвищення продуктивності праці. Курсова спрямованість (вектор розвитку) підприємства тут також відіграє важливу роль.

Прояви продуктивності праці на практиці

Скорочення трудовитрат, необхідні випуску одиниці виробленої продукції, при загальному зростанні обсягу виробленого товару, свідчить про економію робочого дня. У цьому процесі важливо скоротити трудові витрати до мінімуму, не завдаючи при цьому шкоди якості товару, що випускається. У зв'язку з цим керівники вважають за краще взяти на роботу одного висококваліфікованого співробітника і призначити йому високу заробітну плату, а не наймати десятьох недосвідчених і низькооплачуваних працівників, які навіть загальними силами будуть приносити менше користі. Цей та інші елементарні шляхи підвищення продуктивності праці часто залишаються поза увагою.

Постійне підвищення якості товару або послуги, що надається, при тому ж обсязі виробництва, є пріоритетним завданням всіх підприємців. У зв'язку з цим, доцільно впроваджувати у виробничий процес якомога більшу кількість автоматизованих ліній та скорочувати чисельність персоналу, який їх обслуговує.

Скорочення часу роботи – ще один позитивний результатпідвищення продуктивність праці. Воно досягається шляхом ущільнення виробничого процесу та впровадження інноваційних методів. Ці заходи дозволяють заощадити час працівників і дають можливість зосередитися на робочому процесі. Паралельно може бути досягнуто послідовне зростання продуктивності, що в інших випадках є складним завданням.

Непрямі фактори

Виділяють дві групи факторів, які побічно позначаються на результативності праці та якості продукції, що випускається, або послуги, що надається: зовнішні і внутрішні.

До зовнішніх факторів відносять:

1. природні. Несприятливі погодні умови (висока/низька температура, сильні опади, сильний вітер та інше) можуть негативно вплинути на продуктивність праці. Це особливо важливо при визначенні шляхів підвищення продуктивності праці сільському господарствіта інших промислах, у яких передбачається рясний контакт із природою. Водночас багато факторів цієї групи впливають навіть на робочий процес, влаштований у приміщенні. Наприклад, через низьку температуру повітря, при недостатньому обігріві приміщення, робітникам доведеться робити додаткові дії для зігрівання, замість того, щоб виконувати свої обов'язки.
2. Політичні. Соціальне розшарування, коли одні отримують частину доходу від результату роботи інших, веде до зниження мотивації працівників.
3. Загальноекономічні. Сюди відносять: розмір податків, наявність або відсутність пільг та підтримки з боку держави, а також багато іншого.

До внутрішніх факторів відносять:

1. Впровадження у діяльність компанії нових виробничих чи організаційних технологій.
2. Своєчасна корекція структури фірми та оптимізація внутрішніх процесів.
3. Удосконалення управлінських функций.
4. Грамотна мотивація праці.

Методи оцінки продуктивності праці

Перш ніж замислитись про шляхи підвищення продуктивності праці на підприємстві, підприємець повинен грамотно оцінити поточний стан речей. Для цього існує два основних показники: трудомісткість робочого процесу та обсяг виробітку. Вони перебувають у зворотному пропорційної залежності друг з одним. Виробленням можна назвати співвідношення між витратами та обсягом отриманого продукту.

Показниками обсягу товару можуть бути:

1. Вартісна кількість виробленої або відвантаженої продукції.
2. Валові товари та інші подібні показники. Можуть братися до уваги також ті обсяги, які було вироблено за звітний період на суміжних підприємствах.
3. Показники, отримані без урахування витраченої енергії, сировини та амортизаційної вартості обладнання.

Під витратами можна розуміти як трудовитрати, і повні витрати. Однак найбільшою показовістю в цьому плані має трудомісткість. З підвищенням продуктивність праці, трудомісткість знижується. І навпаки - що вище трудомісткість, то менше буде вироблено продукції, зрештою. Тому завжди варто прагнути її зниження.

Механізація

Аналізуючи резерви та шляхи підвищення продуктивності праці, варто приділити увагу механізації. У багатьох керівників сформувалася неправильна думка, що негативні наслідки високої трудомісткості виробництва можна нівелювати шляхом ущільнення робочого часу, не вкладаючи коштів у механізацію та вдосконалення технологічного обладнання. Сповідуючи такий підходить, можна досягти лише одного - високої плинності кадрів. Люди просто не витримуватимуть важких умов роботи та підуть до роботодавця, який розвиває своє виробництво та піклуватиметься про підлеглих.

Механізаційні шляхи підвищення продуктивності праці мають низку важливих переваг:

1. Можливість поспостерігати і проаналізувати чітку залежність між трудовитратами та обсягом виробництва на конкретному відрізку часу.
2. Можливість нівелювання впливу зовнішніх факторів (клімат, режим праці та інше) на ефективність роботи.
3. Можливість точно порівняти показники продуктивності у різних цехах і різних лініях підприємства.
4. Можливість чітко оцінити перспективні напрями подальшого розвитку виробництва.

Знайомлячись з таким поняттям як продуктивність праці, ми з вами коротко торкалися способів її підвищення. Тепер зупинимося на них детальніше.

Залежно від розміру та спеціалізації компанії, керівництво вибирає той чи інший напрямок розвитку. Тому, домашньому господарстві, шляху підвищення продуктивність праці одні, а великих корпораціях - зовсім інші. В економічній науці виділяють такі способи:

1. Зміцнення технічної та матеріальної бази. Щоб наймані працівники сумлінно працювали, їх варто забезпечити всім необхідним. Наприклад, якщо у працівника кожні півгодини виходить з ладу верстат, він навіть за великого бажання не зможе зробити багато деталей за зміну.
2. Використання сучасних засобів управління та підвищення відповідальності менеджерів середньої ланки. Часто премію за успіх виробництва отримують офісні співробітники, які ніяк до цього успіху не причетні. При цьому у разі прийняття ними провальних нововведень вони всіма способами уникають відповідальності, перекладаючи її на підопічних. Це призводить до суттєвого зниження мотивації працівників, на діяльності яких по суті тримається все підприємство. І це лише один приклад неефективного керування.
3. Регулярний аналіз продуктивності з допомогою графічних стендів. Стенд, що візуалізує управління продуктивністю, може стати відмінним способом для її підвищення. На ньому у вигляді графіків можна зобразити ефективність роботи на кожній ділянці підприємства та викриті порушення. Важливо, щоб на стенді були виявлені кореляції, що впливають підвищення продуктивності кожної зміни. Графіки із зазначенням трудовитрат і споживаних ресурсів також нічого очікувати зайвими. Такий підхід дозволяє вирішити низку проблем та визначити резервні шляхи підвищення продуктивності праці на підприємстві. Крім того, графічні стенди можуть містити інформацію про працівників, що найбільш відзначилися. Цей простий психологічний метод підвищить мотивацію кадрів і змусить їх, якщо не перевиконувати план, принаймні не відставати від колег. Звичайно, такі шляхи підвищення продуктивності праці в домашньому господарстві є малоефективними. Їх використовують у більш менш великих організаціях.
4. Введення посадової інструкції кожного співробітника. Завдяки цьому документу кожен працівник чітко знатиме свої обов'язки. Крім того, грамотна посадова інструкція дозволить убезпечити співробітника у разі, якщо безпосереднє начальство намагатиметься скинути на нього відповідальність за свої помилки.
5. Поліпшення умов праці та відпочинку. Щоб людям хотілося працювати з високою ефективністю та забезпечувати своїй компанії стрімке зростання, необхідно подбати про комфортні умови праці та відпочинку. Усі працівники підприємства мають бачити, що їх цінують.
6. Мотивація. Кожен із працівників повинен знати, що продуктивна та ініціативна робота принесе йому додатковий дохід. Саме йому, а чи не десятку його керівників.
7. Пряма участь працівника у ліквідації існуючих проблем. Прості робітники набагато краще знають виробництво та його слабкі місця, ніж менеджери. Тож до них варто дослухатися.
8. Оцінка та узгодження всіх показників ефективності праці. Кожен із співробітників повинен бути сповіщений про поточний стан речей у компанії та шляхи його покращення. Сухі цифри звітів, що припадають пилом на полицях, підвищення продуктивності не дають.

Описані фактори та шляхи підвищення продуктивності праці досить прості, але керівники фірм чомусь про них часто забувають. Нехтування цими методами призводить до зниження прибутку та втрати цінних кадрів. Вибираючи, які шляхи підвищення продуктивності праці застосувати, підприємець має враховувати індивідуальні особливості свого бізнесу.

Нестандартні методи

Крім очевидних шляхів підвищення продуктивності праці в організації, є і суто психологічні методи, які, незважаючи на простоту, сильно позначаються на успіху підприємства. Ось основні з них:

1. Гроші. Американські вчені провели експеримент, у якому взяли участь 500 тисяч людей. В результаті було доведено, що продуктивність праці зростає у кілька разів, коли працівники думають про гроші або бачать їх перед собою. Крім того, контакт з грошима сприяє покращенню відносин працівників один з одним та з оточуючими.
2. Використання месенджерів. Американські вчені з'ясували, що використання месенджерів у робочих цілях не «краде» час, а навпаки, дозволяє підвищити продуктивність праці. Справа в тому, що, згідно з дослідженнями, вирішувати проблеми за допомогою месенджерів простіше та швидше, ніж по телефону або через особисті повідомлення. Зрозуміло, йдеться про випадки, коли особистий контакт співробітників неможливо.
3. Забарвлення стін. Вчені з Японії вважають, що колір стін прямий вплив на продуктивність праці. Так, у приміщеннях із жовтими стінами люди працюють більш ефективно. Чорний колір змушує співробітників виконувати свої обов'язки з великою завзятістю. Червоні стіни дозволяють людям відчути приплив сил, але робить їх агресивнішими. Негативний вплив на продуктивність надають блакитний (може викликати депресивні стани) та сірий (викликає сонливість) кольору.
4. Службові романи. Італійські вчені, в одній із статей про шляхи підвищення продуктивності праці, заявляють, що роман на роботі є певним струсом для організму, тонізує його і, як наслідок, позитивно позначається на продуктивності праці.
5. Гумор. Американські вчені впевнені, що гумор на виробництві є запорукою сприятливого емоційного фону, в якому людина стає більш комунікабельною і починає працювати більш ефективно.
6. Великі монітори. Дослідники з Франції довели, що застосування 30-дюймових дисплеїв замість звичних 17- або 19-дюймових дозволяє на 50-65% підвищити продуктивність праці. Причина тому проста – великий екран дає можливість працювати одразу з декількома вікнами. При використанні дрібних екранів багато часу йде на перемикання вікон та їх прокручування. Разом з тим інші вчені вважають, що застосування великих дисплеїв не так підвищує продуктивність праці, як застосування відразу декількох дисплеїв (5 % проти 30 %). Так чи інакше, збільшення площі робочого столу сприятливо позначається на продуктивності роботи.
7. Ненормативна лексика. Професор авторитетного англійського університету впевнений, що заборона використання робітниками ненормативної лексики може призвести до зниження їх мотивації та продуктивності. Застосування мату дозволяє колективу легше переносити стресові ситуації та посилює солідарність між співробітниками.
8. Спори. Американські вчені з'ясували, що у процесі суперечок та обговорення нових ідей між колегами виникають вірні рішення.
9. Щастя. Згідно з дослідженням економістів зі США, щасливі співробітники на 10-15% краще працюють, ніж ті, які відчувають себе нещасними або відчувають брак гармонії у житті.

Як бачимо, багато що залежить як від самих роботодавців, так і від умов праці.

Підвищення ефективності роботи персоналу підприємств нині набуває у світі особливого значення. Робота за умов сучасного прогресивного суспільства диктує нові правила:

• визначити рівень кваліфікації персоналу,
• знання та навички працівників,
• пошуки способів підвищення ефективності роботи персоналу

Сучасні дослідники цього питання шукають нових підходів, наприклад, нових організаційних форм діяльності працівників, обчислення коефіцієнта трудової участі . У сучасних ринкових умовах управлінський апарат будь-якого підприємства для ефективного підбору кадрів має враховувати як професійні якості майбутніх працівників, а й рівень емоційної стабільності. Праця як явище пов'язана безпосередньо з інтенсивним розвитком виробництва, а також з використанням автоматизованих систем, інформаційних, комп'ютерних технологій. Це істотно змінює функціональний його базовий зміст. Тому професійно - кваліфікаційний склад працівників змінюється на корінь. Велике значення має перспективний аналіз кадрового потенціалу, який включає у собі продуктивність праці за одиницю часу чи кількість робочого дня, витрачене виробництво одиниці виробленої продукції, ефективне використання людських ресурсів загалом. Ефективним підвищенням продуктивності персоналу для підприємства можна домогтися перевиконання планів на проектах. Щоб повторити даний результат, він повинен заохочуватись премією.

Способи підвищення ефективної продуктивності персоналу

Найчастіше ефективністю роботи персоналу компанії домагаються процвітання тієї чи іншої бізнес-структури. Розширення бізнесу, як правило, веде до підвищення кількості співробітників. Слід перерахувати основні засоби можливого підвищення ефективності роботи персоналу. Серед них:

• контроль та підтримання трудової дисципліни,
• якісне управління та облік результатів за виконану роботу кожного співробітника,
• можливе виправлення недоліків,
• діагностика і корекція емоційної атмосфери в колективі загалом і кожного працівника.

1. контроль явки працівників на робоче місце(по початку робочого дня),
2. контроль робочого часу працівника (його раціональне використання),
3. трудомістке нарахування зарплати за відпрацьованим годинником,
4. виявлення злісних порушників трудової дисципліни,
5. документація фактів порушення трудової дисципліни,
6. контроль за виконанням робочих графіків.

Ключову роль цій ситуації грає грамотний кваліфікований спеціаліст із роботі з кадрами. Ця посада має бути на будь-якому підприємстві.

Методи які підвищують ефективність персоналу

1. обов'язкове введення посадових інструкцій,
2. використання автоматизованої системи обліку робочого часу,
3. атестації працівників,
4. проведення регулярних моніторингів персоналу,
5. система мотивації працівників,
6. система стимулювання дисциплінованих співробітників (зарплата працівників повинна відповідати їхньому коефіцієнту корисної дії для підприємства),
7. суворий облік часу відсутності на робочому місці навіть з поважної причини при розрахунку зарплати,
8. покарання для порушників трудової дисципліни,
9. розробка та впровадження прозорої системи графіків контролю за роботою.

• гарантія (збереження) робочого місця;
• можливість професійного зростання для підприємства;
• доходи працівника, тобто заробітна плата, яка має повністю влаштовувати працівника;
• система заохочення (премії, екскурсії, безкоштовні поїздки, пільги, знижки, подарунки).

Хороша організація співробітників на старому устаткуванні дає кращі результати, ніж нове обладнання з поганою організацією.

Будь-яка організація рано чи пізно стикається з проблемою підвищення ефективності виробництва. І не завжди йдеться про економічну складову.

Які методи віддати перевагу при організації подібної роботи, вирішує керівництво підприємства. Грунтуючись на знаннях внутрішнього та зовнішнього середовища, особливостях процесів виробництва, можна розробляти план, що призведе до досягнення наміченої мети.

Що розуміють під ефективністю діяльності?

Ефективність підприємства є економічною категорією. Під цим поняттям мають на увазі результативність компанії, яка може виражатися в:

• зростанні темпів виробництва;
• зниження витрат, податкового навантаження;
• зменшення кількості викидів у навколишнє середовище;
• підвищенні продуктивність праці тощо.

Також існують наукові роботи, визначальні ефективність організації як результативність операції чи проекту, у якому отриманий продукт чи нову дію приносить більше коштів, ніж було витрачено. Або ці маніпуляції економлять певний обсяг ресурсів, який також перевищує витрати на роботи, пов'язані з їх здійсненням.

Умови ефективності

Найчастіше, прагнучи підвищити ефективність організації, керівництво розраховує отримати певний фінансовий результат. Але це завжди відображає стратегічне майбутнє виробництва. Тому вважається, що правильніше досягати темпів зростання. Можна говорити, що вдалося досягти економічної ефективності виробництва, якщо:

• отриманий фінансовий результат вищий, ніж у конкурентів;
• в організації виділяється достатньо ресурсів щодо виробничих чи управлінських змін;
• темпи зростання фінансових показників будуть вищими в найближчій перспективі, ніж у конкурентів.

Такий підхід постійно мотивує пошук рішень, що підвищують конкурентоспроможність виробництва. Це є важливим для того, щоб проводити роботи, спрямовані на стратегічний розвиток.

Має значення й те, щоб кожен структурний підрозділ організації був стурбований пошуком шляхів підвищення власної економічної ефективності. Адже якщо слабко працює одна з них, організації не вдасться підвищити свою результативність загалом.

Інструменти для підвищення ефективності

Шляхи підвищення ефективності діяльності підприємства дуже різноманітні. Основні способи, що дозволяють збільшити прибуток організації, зводяться до наступного:

• зниження витрат, домогтися якого можна шляхом скорочення цінових умов із закупівлі, оптимізації виробництва, скорочення персоналу або рівня оплати праці;
• модернізація процесів або всього виробництва, що дозволяє домогтися підвищення продуктивності праці, зниження обсягів сировини, що переробляється, відходів, автоматизації більшості операцій;
• зміни в організаційній системі, здатні торкатися структури управління, принципів обслуговування клієнтів, комунікації тощо;
• посилення маркетингових комунікацій, коли завданням є максимальне зростання обсягів збуту товару, зміна ставлення до організації, знаходження нових можливостей для виробництва.

Кожен із цих напрямів може бути деталізований і має свої методи роботи. Вся система управління в компанії має бути налаштована так, щоб на будь-якому рівні співробітники виступали з ініціативою, яка веде до підвищення економічної ефективності.

Найчастіше комплекс заходів, які мають підвищити ефективність роботи, торкається відразу всіх блоків діяльності. Такий системний підхід дозволяє використати синергетичний ефект.

Чинники, що впливають на ефективність

Якщо керівництво підприємства зацікавлене у тому, щоб досягати покращених результатів, воно має аналізувати інформацію про стан зовнішнього та внутрішнього середовища. Тоді буде зрозуміло, які з існуючих факторів необхідно використати на благо майбутнього стратегічного розвитку. До них можна віднести:

• Мінімальне залучення ресурсів. Чим менше використовуються технології, обладнання, персонал за збереження обсягів випуску продукції, тим ефективніша організація.
• Підвищення ефективності персоналу рахунок оптимізації структури, підвищення кваліфікації та навчання, пошуку компетентніших кадрів, зміни мотиваційної системи.
• Підвищення ефективності персоналу рахунок його оздоровлення, поліпшення умов праці. Заходи, спрямовані на вирішення цих завдань, призводять до скорочення кількості лікарняних (економія коштів роботодавця), підвищення продуктивності та лояльності працівників.
• Посилення соціально-психологічних чинників. Використання інструментів децентралізації в управлінні може стати добрим поштовхом для розвитку.
• Застосування результатів науково-технічного прогресу. Ігнорування сучасних технологій або відмовки від їх впровадження у зв'язку з необхідністю інвестицій призводять до зниження конкурентоспроможності та можливої ​​ліквідації згодом. Побоюючись несприятливої ​​економічної ситуації у поточному періоді, компанії часто закривають собі шлях у розвитку у майбутньому.
• Використання диверсифікації, кооперації та інших стратегій, що дозволяють застосовувати наявні ресурси у різних проектах.
• Залучення інвестиційного капіталу та інших механізмів стороннього фінансування. Навіть приватизація здатна відкрити шляхи підвищення ефективності діяльності підприємства.

Всі ці фактори призводять не тільки до зростання економічної, а й до управлінської ефективності. Щоб відстежувати результативність роботи, слід намітити терміни контролю та показники, які перевірятимуться.

Окремо зупинимося на факторі оздоровлення працівників — тому що деякі роботодавці поки що приділяють цьому належну увагу. Тим часом турбота про колектив безпосередньо відбивається на прибутки компанії. Наприклад, згідно з дослідженням, проведеним у рамках проекту «HR Lab. - Лабораторія HR Інновацій», співробітник, що курить, витрачає на перекури 330 робочих (!) годин на рік. Якщо його зарплата становить 50 000 рублів на місяць, то виходить, що протягом року компанія втрачає до 100 000 рублів на оплату праці плюс близько 40 000 рублів на податках та соціальних внесках; плюс витрата на лікарняні, які палять, за статистикою, беруть частіше. А якщо зарплата співробітника вища, то й видатків ще більший. А якщо таких співробітників у компанії десятки, сотні?

З метою усунення цієї зайвої статті витрат і підвищення ефективності працівників , які курять , можна порадити компаніям . (За посиланням ви знайдете калькулятор, за допомогою якого зможете обчислити, яку суму заощадить ваша компанія, якщо працівники кинуть палити.)

З чого треба починати?

Щоб зрозуміти, які роботи необхідно провести, щоб підвищити ефективність виробництва, слід провести ретельний аналіз. У керівника компанії має бути обґрунтування для майбутніх управлінських рішень, тому потрібно:

• зібрати статистику за попередні роки з випуску продукції, її продаж, кількості співробітників у штаті, фонду оплати праці, рентабельності тощо;
• дізнатися середньогалузеві показники чи показники конкурентів;
• провести порівняння економічної результативності підприємства та інших учасників ринку;
• залежно від того, який показник більше відстає, провести аналіз факторів, що призвів до такого результату;
• визначити відповідальних осіб за розробку заходів, які мають змінити ситуацію, та терміни для досягнення нових показників.

Не виключено, що керівництву доведеться прийняти безліч рішень щодо себе. Наприклад, перетворити функції і стиль управління, розподіл обов'язків, обсяг повноважень, що делегуються, методи роботи з персоналом і передачі інформації всередині компанії.

Що може заважати підвищенню ефективності?

Навіть якщо керівництво бачить сенс у змінах, які мають призвести до підвищення ефективності компанії, результатів може бути. Як не дивно, проблеми полягають у психологічному сприйнятті управлінських змін, а також у їхньому юридичному супроводі.

Наприклад, впровадження нових технологій та встановлення обладнання майже завжди призводить до скорочення персоналу. Зрозуміло, що співробітники підприємства не захочуть залишитися без роботи. Їхнім завданням є максимальне відстрочення подібних змін. Вони можуть вдаватися і до економічної аргументації, говорячи про те, що переустановка обладнання на якийсь час вимагатиме припинення робіт.

З погляду законодавства, процес звільнення працівників жорстко регламентується. Якщо процедури порушуються, підприємство приречене нести додаткові витрати, що знижує показники економічної діяльності.

Щоб подолати всі ці опори, потрібно продумувати систему оповіщення співробітників про перетворення, демонструючи позитивні сторони від запровадження змін.

Додаткові проблеми можуть бути пов'язані:

• з нестачею фінансування чи неможливістю отримати доступ до інвестиційних джерел;
• з відсутністю компетенцій у працівників підприємства, що дозволяє реалізувати намічені плани;
• з відсутністю системи стратегічного планування в організації та аналітики за попередні роки здійснення робіт.

Щоб досягти економічної ефективності, знадобиться проведення системних та масштабних робіт. Не можна унеможливлювати залучення сторонніх фахівців, які можуть заощадити час на впровадження змін.

В цілому, при грамотному підході та застосування обґрунтованих заходів можна підвищити ефективність діяльності кожного підприємства, незважаючи на те, в якій ситуації та на якій стадії свого розвитку воно знаходиться.